Abschlussarbeit als PDF lesen
Wenn du einem anderen etwas sagen
willst, dann lass dein Wort zuvor durch
ein dreifaches Sieb:
das Sieb der Wahrheit,
das Sieb der Güte und
das Sieb der Nützlichkeit.
Denn dein Wort soll
wahr sein, gut tun und
hilfreich sein.Sokrates 469 – 399 v.Chr.1
Einleitung
Die Rolle als Führungskraft in Unternehmen verändert sich.
Komplexe Projekte, eine hohe Dynamik und Veränderungsgeschwindigkeit sowie menschliche und organisatorische Herausforderungen verlangen Führungskräften viel ab.
Daher nehmen Führungskräfte zunehmend die Rolle des Coaches und Beraters ein, um Mitarbeiter gemeinsam mit auf die Reise zu nehmen. Dabei müssen sie gleichzeitig klare Entscheidungen treffen und diese an ihre Mitarbeiter kommunizieren sowie durchsetzen.
Daraus resultiert in der Praxis die Frage, inwiefern Führungskräfte gleichzeitig auch als Coach agieren können.
Diese Frage soll in dieser Hausarbeit nicht thematisiert bzw. gelöst werden. Der Fokus dieser Arbeit liegt vielmehr darauf aufzuzeigen, wie wertvoll es ist, wenn sich Führungskräfte an Coaching Methoden bedienen.
Eine geschätzte Methode im Coaching ist das Feedback, welches auch im Alltag einer Führungskraft wirkungsvoll angewendet werden kann.
Daher wird auf den nächsten Seiten exemplarisch der Einsatz von Feedback als Coaching Methode für Führungskräfte beleuchtet.
Begriffsklärung Coaching
Der Begriff Coaching wird häufig verwendet und daher erscheint es für diese Arbeit wichtig, vorab eine kurze begriffliche Erklärung von Coaching vorzunehmen. Hierbei ist zu erwähnen, dass es nicht die eine richtige Definition gibt.
Laut der Deutsche Coaching Gesellschaft e.V. (DCG) wird Coaching als ein ressourcenorientierter sowie systematischer Beratungsprozess beschrieben, der zur Erreichung angestrebter (beruflicher sowie privater) Ziele und Verhaltensänderungen von Einzelpersonen und Teams dient.
Der Coach und der Klient arbeiten dabei in einer zeitlich begrenzten von gegenseitigem Vertrauen und Akzeptanz geprägten Beziehung2.
Während des Coachings ist der Coach in der Verantwortung den Prozess zu steuern, wohingegen der Klient im Fokus steht und handlungsweisend ist.
Demnach bestimmt er damit die Inhalte und den Verlauf des Coachings. Des weiteren ist er selbstwirksam dafür verantwortlich, die gemeinsam im Coaching erarbeiteten Maßnahmen im Nachgang umzusetzen.
Der Coach zeigt ihm lediglich Möglichkeiten auf.
Das Ergebnis eines Coachings ist daher im Idealfall das Erreichen einer angestrebten Verhaltensänderung in Bezug auf die vorab definierten Ziele. Um das zu erreichen, kommen im Coaching individuelle und vor allem vielfältige Methoden zum Einsatz.
Unter anderem sind fundiertes Feedback und Selbstreflexion wichtige Bestandteile.
Die Führungskraft als Coach
Immer mehr Führungskräfte erwerben neben ihren Führungsfähigkeiten auch Coachingskenntnisse. Einige Unternehmen setzen ihre Führungskräfte sogar explizit als Coaches ein.
So hat beispielsweise ein führendes IT-Unternehmen seine Führungskräfte von „People Lead“ in „People Coach“ umbenannt und setzt darauf, dass die Führungskräfte wie Coaches auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern agieren.
Es ist allgemein umstritten, ob Führungskräfte auch gleichermaßen als Coach agieren können.
Grundsätzlich gesehen gibt es einige Vorteile, wenn Führungskräfte auch Coaches sind, jedoch zeigen sich auch deutliche Grenzen.
Zudem muss unterschieden werden, ob das Coaching implizit oder explizit stattfindet.
Die beiden folgenden Tabellen zeigen jeweils auf, welche Chancen und Grenzen sich bei Führungskräften als Coach ergeben und wie sich das implizite vom expliziten Coaching unterscheidet:
Chancen und Grenzen der Führungskraft als Coach
| Chancen | Grenzen & Gefahren |
|---|---|
| Coaching zielt u.a. auf die Arbeits- und Leistungsmotivation ab. Darauf hat die Führungskraft direkten Einfluss | Es besteht die Gefahr von Rollenkonflikten und Kapazitätsengpässen |
| Die Selbstreflexion der Führungskraft wird gefördert | Hierarchie steht im Widerspruch zum Coaching-Ansatz |
| Im Vergleich zu externen Coaches entstehen weniger Kosten | Neutralität des Coaches ist nicht gewährleistet |
| Freiwilligkeit und Vertrauen ist nicht zwingend gegeben | |
| Loyalitätskonflikt: Unternehmensinteressen vs. individuelle Interessen |
Merkmale des impliziten und expliziten Coaching
| Implizites Coaching (Normalfall) | Explizites Coaching (Ausname) |
|---|---|
| In die übrigen Führungsaufgaben fließt Coaching als Grundhaltung ein | Der Mitarbeiter fordert proaktiv ein Coaching an (= Freiwilligkeit) |
| Die Führungskraft nimmt bewusst die Rolle des Coaches ein. Hierzu gibt es diverse Gesprächsanlässe, wie beispielsweise Workshops, Konfliktgespräche, Zielvereinbarung, Entwicklungsgespräche, u.v.m. | Über ein vorab definiertes Kontingent werden regelmäßige Termine über einen bestimmten Zeitraum vereinbart |
In dieser Arbeit besteht die Annahme, dass es eine klare Trennung zwischen Führungskraft und Coach geben sollte, es aber überaus hilfreich ist, wenn Führungskräfte Coaching Methoden beherrschen.
Die Praxis zeigt immer wieder, dass eine Führungskraft nicht zwingend eine gute Führungskraft und eine gute Führungskraft noch lange kein guter Coach sein muss.
Daher gibt es bestimmte Grundlagen, die Führungskräfte berücksichtigen sollten, wenn sie in ihrer Rolle als Führungskraft aktiv und erfolgreich coachen wollen.
Die Führungskraft sollte:
▫ eine Beziehung zum Mitarbeiter aufbauen und gestalten können
▫ bereit sein, ihre Mitarbeiter zu entwickeln und dafür Zeit zu investieren
▫ die Einstellung haben, dass ihre Mitarbeiter sich entwickeln und verändern können sowie wollen
▫ ihre individuellen Stärken und Schwächen sowie persönliche Werte kennen (Fähigkeit zur Selbstreflexion)
▫ sich bewusst sein, wann sie in der Rolle als Coach/Führungskraft ist
Vor allem der Faktor Zeit spielt eine große Rolle.
Folgendes Beispiel macht das deutlich (siehe Abbildung 1):
Wirft man eine Raupe in die Luft und fordert sie zum Fliegen auf, so wird sie das nicht umsetzen und plötzlich fliegen können. Eine Raupe benötigt Zeit, um sich zunächst zum Schmetterling zu entwickeln. Erst dann kann sie fliegen.
Bei Mitarbeitern ist das ähnlich.
Diese sind ebenfalls nicht in der Lage, von jetzt auf gleich die Entwicklung zum High Performer zu durchlaufen. Hierzu bedarf es einen Entwicklungsprozess, der gemeinsam von der Führungskraft und dem Mitarbeiter gestalten werden sollte.
An dieser Stelle sind Coaching Interventionen wie beispielsweise konstruktives Feedback hilfreich, um den Mitarbeiter in seiner Entwicklung zu unterstützen bzw. fördern.
Feedback als Coaching Methode für Führungskräfte
Zu den wichtigsten Instrumenten einer Führungskraft gehört das Feedback.
Richtig angewendet ist Feedback die konkrete Beschreibung einer Verhaltensweise einer anderen Person und eine persönliche Stellungnahme, wie dieses Verhalten auf den Feedbackgeber wirkt4.
Dabei geht es darum, was vom Feedbackgeber wahrgenommen wird, nicht jedoch darum wie die Person, die Feedback erhält, tatsächlich ist.
In der Praxis nehmen sich sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter häufig nicht genügend Zeit, um konstruktives Feedback zu geben.
Zudem braucht es neben Zeit auch ein gutes Gespür für die Situation und die Haltung des Wohlwollens5.
Das führt dazu, dass häufig entweder gar kein Feedback gegeben wird oder dass das Feedback wenig konstruktiv und teilweise verletzend ausfällt.
Viele Menschen haben deshalb in der Vergangenheit vor allem negative Erfahrungen mit Feedback gemacht und verbinden damit eine Abwertung der eigenen Person6.
1,4,5 Stefan Marti, Toolbox Führung
2 DCG Deutsche Coaching Gesellschaft e.V.
6 In-Konstellation Skript, S. 67
