Was ist ein Team?

Häufig wird mit dem Begriff Team eine Sportmannschaft assoziiert.

Alle Spieler*innen auf dem Spielfeld verfolgen ein gemeinsames Ziel: ihre jeweilige Einzelleistung für das Team zu erbringen, damit mit dem gesamten Team den Sieg zu erlangen.

Die Rolle jedes Einzelnen in einem Team ist allen bekannt, sowohl den einzelnen Teammitgliedern als auch Außenstehenden, so dass das Zusammenspiel klappt.

Der*die Trainer*in bestimmt die Taktik, also die Methode, mit der ,,gearbeitet“ wird.

Natürlich gibt es im Unternehmen kein Spielfeld, auf dem alle Teammitglieder zusammen und in Einklang agieren müssen,

aber auch in einem Unternehmen müssen die Mitglieder eine Einheit bilden können und zusammenarbeiten.

In einer Organisation bilden Kolleg*innen oder Mitarbeiter*innen ein Team.

Aber:

Gehört jede*r, mit dem*der zusammengearbeitet wird, automatisch zum Team?

Was verbindet ein Team, wodurch wird es definiert?

Wer bestimmt wie, wann und von wem ein Team „gemacht“ wird?

Wie arbeitet ein Team zusammen?

In einem Team werden Aufgaben gemeinsam übernommen, ein Team widmet sich kooperativ und partizipativ einem Projekt oder einem Problem.

Dabei bringt jede*r vor dem jeweiligen beruflichen Hintergrund und den entsprechenden Erfahrungen gleichberechtigt die eigene Perspektive ein. So können gemeinsam und im Diskurs neue Aspekte in Bezug auf das Projekt oder Problem aufgedeckt und entdeckt werden und eine Lösung erarbeitet werden, die multiperspektivisch ist.

Eine gute Zusammenarbeit im Team ist von essentiellem Wert für alle Beteiligten – auch für das Unternehmen, sowohl in Hinblick auf die Durchführung des Projektes als auch für die Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen.

Die Arbeitsabläufe werden selbst organisiert und das Team ist gemeinsam für das Resultat verantwortlich.

Der Grad der Selbständigkeit (Autonomie) innerhalb des Teams kann dabei verschieden sein.

Ein gut organisiertes Team erleichtert sich gegenseitig die Arbeit, motiviert sich gegenseitig und die Mitglieder innerhalb des Teams haben mehr Spaß daran, zusammen ein Projekt zu verfolgen.

Gemeinsam definierte und begründete Ziele zu erreichen, bringt einen wirtschaftlichen Mehrwert für Unternehmen, weil dies zu einer geringeren Fluktuation und einem niedrigeren Krankenstand von Mitarbeiter*innen führen kann, sowie einen persönlichen Mehrwert für die einzelnen Teammitglieder, da so ihre Arbeit als sinnvoll und von Seiten der Organisation als wertgeschätzt wahrnehmen.

Gute Teams gehen respektvoll und auf Augenhöhe miteinander um.

Damit das Team seine Arbeit bestmöglich erledigen kann, sollte das Team crossfunktional und selbstorganisiert sein, d.h. es muss sein Projekt in völliger Autonomie durchführen können.

Falls ein Problem auftaucht, sollte das Team es optimalerweise selbst lösen können, ohne von Schnittstellen abhängig zu sein.

Würde beispielsweise jemand aus einer Fachabteilung (IT) für eine längere Zeit ausfallen, könnte das „angelernte“ crossfunktionale Team weitestgehend einspringen und somit einen Engpass in der Abteilung vermeiden. So müssen Entscheidungen, für die ein schnelles Feedback benötigt wird, nicht aufgeschoben werden.

Um dies zu ermöglichen, muss folgendes gegeben sein:

Ein Klassisches Team ist, vereinfacht gesagt, immer dort zu finden, wo mehrere Personen ihre Kompetenzen verbinden müssen, um eine Aufgabe zu bewältigen.

Dabei werden in Teams verschiedene Rollen verteilt und jedes Teammitglied übernimmt eine konkrete Rolle.

Rollen in Teams können wie bei einem Scrum Team der Product Owner, Scrum Master und Developer sein.

Bei einem Scrum Team steht die Kommunikation und Transparenz im Vordergrund. Durch die regelmäßigen Austausche im Scrum Team, zum Beispiel im Rahmen von täglichen Daily, wissen die Beteiligten nicht nur, wie der aktuelle Stand beim eigenen Team (Transparenz), sondern im gesamten Projekt gerade aussieht.

Alle Informationen, Ideen und Hindernisse werden im Team besprochen und es wird gemeinsam nach Lösungen gesucht.

Vorteile von Scrum sind hier, dass wertvolles Wissen geteilt und effizienter gearbeitet wird. In anderen Teamarten finden sich andere Rollen, so kann beispielsweise ein Operationsteam aus Chirurg*in, Anästhesist*in und Krankenpfleger*in bestehen.

Nachdem ich dargestellt habe, wie ein Team zusammenarbeiten kann, schaue ich mir nun an, wie die Teambildung und -entwicklung mit dem Seerosenmodell gefördert werden kann.

Das Seerosenmodell nach Edgar Schein: Verhalten im Team erkennen und einordnen

Ein Team besteht aus einzelnen Menschen mit ihren individuellen Glaubenssätzen, Bedürfnissen und sozialen Kompetenzen.

Das daraus resultierende Verhaltensmuster jedes einzelnen Teammitglieds hat großen Einfluss auf das Team und die Organisation.

Teamentwicklung ist immer Persönlichkeitsentwicklung für den*die Einzelne*n, als auch für das Team selbst, in dem sich der*die Einzelne bewegt. Erst aus dem Zusammenspiel Einzelner entwickelt sich eine Unternehmenskultur.

Für den*die Organisationsentwickler*in sind deshalb folgende Fragen essentiell:

Wie sieht die Kultur der Organisation aus?

Wie kann der Mensch im Team selbstorganisiert, und autonom arbeiten?

Hilfreich hierbei ist das Seerosenmodell des amerikanischen Psychologen Edgar Schein, da es anschaulich und bildhaft die verschiedenen Schichten der menschlichen Psyche widerspiegelt.

Mithilfe des Seerosenmodells kann eine Unternehmenskultur auf drei Ebenen betrachtet und analysiert werden.

Sowohl beobachtbare Prozesse als auch nicht beobachtbare Konstrukte wie Werte und Normen Einzelner sowie implizite Grundannahmen einer Organisation können so aufgedeckt und sichtbar gemacht werden, so dass sie thematisiert und besprochen werden können.

Das Seerosenmodell setzt sich aus drei Ebenen zusammen, die in der folgenden Abbildung dargestellt sind.

1. Ebene: Das Seerosenblatt

An der Oberfläche liegen die sichtbaren, konkreten und beobachtbaren Verhaltensweisen. Ein Beispiel hierfür ist das Kommunikationsverhalten mit Mitarbeiter*innen, Kund*innen und verschiedenen Schnittstellen.

Das Kommunikationsverhalten innerhalb des Team macht vor allem die Beziehung der einzelnen Teammitglieder zueinander für den*die außenstehende Beobachter*in sichtbar.

Die Kommunikation eines idealen Teams entspricht den Prinzipien der offenen Kommunikation, diese basiert auf:

Insbesondere das 360 Feedback erscheint mir hier relevant.

Da es hierbei um ein Zusammenspiel von Selbst- und Fremdeinschätzung geht, aus denen Entwicklungspotenziale für Mitarbeiter*innen abgeleitet werden können z. B. zu folgenden Fragen:

Wie sieht sich der*die Mitarbeiter*in im Umgang mit anderen Mitarbeiter*innen oder Führungskräften?

Wie schätzen die Person ihre Stärken und Schwächen ein?

Was sind Erfolge und Misserfolge des letzten Leistungsintervalls?

Was hat der Person gefehlt, um ihr Potenzial voll ausschöpfen zu können?

Basierend auf den Antworten sollen Mitarbeiter*innen ein Selbstbild aufbauen und dem Fremdbild gegenüberstellen. Das Fremdbild auf der anderen Seite wird durch die Leistungseinschätzung von Kolleg*innen, der Führungskraft oder Kund*innen geformt.