Begriffsdefinitionen

Systemisches Business Coaching

Fragt man Google nach dem Begriff „Systemisches Business Coaching“ ergeben sich in Sekundenschnelle nahezu 650.000 Treffer – allein in der deutschen Suche.

Schränkt man die Suche auf Köln ein, so finden sich immer noch viele Tausend Angebote.

Wofür steht dieser (ungeschützte) Begriff eigentlich?

Was ist Systemisches Business Coaching?

Unter dem Begriff „Systemisches Business Coaching“ versteht man allgemein die Beratung von Personen oder Teams, in dessen Mittelpunkt die handlungs- und zielorientierte Reflexion beruflicher Themen steht.

Die Komplexität von Führungsaufgaben hinsichtlich zunehmender Vernetzung und Kooperation in Organisationen verbunden mit unternehmensinternen und/oder marktwirtschaftlichen Veränderungsprozessen machen Coaching zu einer immer mehr an Bedeutung gewinnenden Form der Unterstützung in modernen Unternehmen¹.

Systemisches Business-Coaching ist ein effektives Werkzeug, um gewünschte Entwicklungsprozesse in betrieblichen Organisationen zu unterstützen und maßgeblich zu verbessern.

Dabei spielen Kommunikationsprozesse, ihre Abläufe und deren Übertragung in die Organisation eine zentrale Rolle.

In diesem Kontext bedeutet „systemisch“ die Berücksichtigung und die Einbindung des persönlichen Hintergrundes und Denkstil jeden Teilnehmers als auch die spezifische Haltung der Gruppe untereinander.

Business Coaching lässt sich recht gut von anderen Coaching- Formen abgrenzen:

Das Business-Coaching konzentriert sich ausschließlich auf die Unterstützung der Klienten bei der Erfüllung von beruflichen Aufgabenstellungen und der Lösung von Problemen, die im Zusammenhang mit der Ausübung der beruflichen Aufgabe des Klienten stehen.

Die Coaching-Leistung orientiert sich also einem Bedarf, der im  Kontext beruflicher Anforderungen entsteht.

Was bedeutet agil?

Aktuell stösst man auf die Begriffe „agil“, „agiles Unternehmen“, „Agile Coach“, wann immer man sich mit der zukünftigen Entwicklung von Unternehmen, insbesondere im Bereich IT, beschäftigt.

Was bedeutet agil?

Der Begriff agil leitet sich aus dem lateinischen „Agilis“ ab und bedeutet so viel wie gewandt, wendig, flink².

Agile Unternehmen

Agile Unternehmen sind demnach in der Lage ihre Organisation und ihr Geschäftsmodell in kurzer Zeit auf neue Marktanforderungen auszurichten.

Darüber hinaus sind agile Organisationen proaktiv und initiativ im Ergreifen von sich bietenden Chancen. Agilität im Unternehmen ist die richtige Mischung aus “doing agile” (Methoden) und “being agile” (Mindset).

Dabei wird Agilität oft mit Flexibilität verwechselt.

Wer agil ist, ist auch flexibel. Man ist aber nicht zwingend agil nur weil man in seiner Haltung flexibel ist.

Flexibel sein bedeutet erfolgreich unerwartete Veränderungen anzunehmen, mit ihnen umzugehen und sich ihnen anzupassen.

In statischen Systemen werden solche Veränderungen allerdings meistens zentral koordiniert. Und je größer die Organisation, desto länger dauert diese Anpassung.

Eine agile Organisation dagegen richtet sich auch ohne zentrale Steuerung an diesen neuen Anforderungen aus und ergreift auch ohne zentrale Koordination proaktiv neue Gelegenheiten.

Vor allem im Zuge der digitalen Transformation ist Agilität ein notwendiges Führungs- und Organisationsprinzip, um auch in digitalen Märkten erfolgreich zu sein.

Die agile Transformation wird zu einem wesentlichen Eckpfeiler einer erfolgreichen digitalen Transformation.

Merkmale agiler Unternehmen

Interessant ist, dass sich der Erfolg agiler Unternehmen nur schwer auf einzelne Maßnahmen oder Methoden zurückführen.

Vielmehr basiert ihr Erfolg auf sechs Säulen

Traditionelle Unternehmen definieren sich über das, was sie tun, über ihre Produkte und wie sie ihre Leistung erbringen.

Für agile Organisationen ist das Produkt jedoch nur ein Mittel zum Zweck, um dem höheren Sinn zu dienen. Sie folgen einer Mission, wie sie die Welt verändern wollen.

Dieser höhere Sinn steckt den inhaltlichen Rahmen ab, in dem Selbstverantwortung und agiles Arbeiten überhaupt gedeihen können. Dabei bedienen sich agile Unternehmen häufig der Methoden von Simon Sinek (Why-How-What Modell) oder auch die „Jobs-to-be-done“ Methode des Havard-Professors Clayton Christensen³.

Beide Modelle bieten eine Perspektive auf die Frage, wofür ein Unternehmen stehen soll.

Natürlich ist es keine Option, die gesamte Belegschaft eines Unternehmens auszutauschen und die bisherigen Mitarbeiter durch Personen zu ersetzen, die eine hohe Affinität zu Agilität und (Digitaler) Transformation haben.

Teams, die seit Jahren in festen Strukturen und in einer vorgegebenen Hierarchie gearbeitet haben und über fest definierte Schnittstellen mit anderen Abteilungen, Lieferanten und Kunden gearbeitet haben, müssen behutsam bei einem Wechsel zum agilen Unternehmen begleitet und trainiert werden.

Auch und vor allem bedarf es eines neuen Ansatzes in der Führung von Mitarbeitern.

Wenn die Führungskräfte auf allen Ebenen nicht konsequent agiles Denken und Handeln leben, sondern weiter auf Reporting und „Command & Control“ setzen, wird die agile Transformation ziemlich sicher scheitern.

Die agile Transformation bietet die Möglichkeit, ein unglaublich schlagkräftiges Management-Team zu schaffen.

Das Prinzip „Befehl und Kontrolle“, das sich letztendlich aus militärischen Führungsstrukturen ableitet, weicht einem völlig neuen Führungsansatz. Dieser setzt auf die Selbstorganisation von Teams, die Übernahme von Verantwortung und – bei der Führungskraft – auf die Gestaltung des Wandels.

Ein zentraler Punkt dabei ist die Fähigkeit zum Loslassen.

Das bedeutet aber nicht: aus den Augen verlieren. Ein permanentes Unterstützen der Teams durch die Führungskraft ist unbedingt notwendig.

Im Gegensatz zu bisherigen Führungsmethoden wird die Führungskraft der Zukunft jedoch viel mehr als Coach gebraucht.