Veranschaulicht am Beispiel der Methode
Retrospektive im Teamcoaching
Abschlussarbeit von Arbella Waldhauser, als PDF lesen
Einleitung
Arbeit in der heutigen Zeit wird immer komplexer, unsicherer und vielschichtiger. Nicht erst seit Beginn der Pandemie sollte uns klar sein, dass sich etwas ändern darf. Vieles ist jedoch seither möglich geworden was vorher undenkbar war.
Meetings finden online statt, Arbeiten im Homeoffice ist in vielen Branchen umsetzbar, Geschäftsreisen müssen nicht unbedingt stattfinden und vielen Unternehmen wird klar, dass sie etwas ändern müssen, um in diesem volatilen Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.
Transformationsprogramme und New Work Initiativen werden entwickelt, Personalentwicklung bekommt ein stärkeres Gewicht, Scum Master und Agile Coaches sind gefragte Berufsbezeichnungen. Zunehmend wird klar, eine neue Art von Arbeiten erhält immer mehr Einzug.
Hier kommt der Begriff New Work ins Spiel.
Im Folgenden wird betrachtet, welchen Anforderungen sich Unternehmen und Führungskräfte in der heutigen Zeit stellen müssen und dürfen, was New Work und agile Methoden sind und wie (systemische) Coaches dazu beitragen können, dass die Umstellung in neue Arbeitswelt gelingt.
Dieses wird exemplarisch an einer New Work Methode dargestellt, nämlich der Retrospektive für Teams. Hierbei werden noch einmal die Besonderheiten im systemischen Teamcoaching betrachtet. Abschließend wird die Retrospektive in einem praktischen Anwendungsbeispiel noch einmal verdeutlicht.
Anforderung an Unternehmen und Leadership in der heutigen Zeit – warum wir neue Methoden brauchen
Die Arbeit in Organisationen wird zunehmend komplexer. Nicht nur die Pandemie hat uns gezeigt, dass wir immer anpassungsfähiger werden müssen. Das Leben und Arbeiten im 21. Jahrhundert und das digitale Zeitalter bringen immer neue Herausforderung mit sich.
Die Anforderungen in Zeiten der VUCA Welt (Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität) an Unternehmen und auch an Führungskräfte steigen stetig. Alles verändert sich kontinuierlich und immer schneller, die Vorhersehbarkeit sinkt und Zusammenhänge werden unübersichtlicher.
Führung im Unternehmen wird immer anspruchsvoller. Erfolg erfordert verändertes Führungsverhalten und neue Methoden.
Die VUCA Welt fordert (…) sich mehr mit den Menschen und deren Bedürfnissen zu beschäftigen, um daraus wirksame Strategien abzuleiten. Sinn und Zweck sowie Beweglichkeit und Ambidextrie (Beidhändigkeit) rücken in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns.
(VUCA Welt, 2021)
Nicht nur neue Methoden, auch eine neue Haltung scheint hier entscheidend zu sein.
Als Führungskraft spielt diese die entscheidende Rolle in der Zusammenarbeit von Teams und die Beweglichkeit dieser in der VUCA Welt. Grundlegend ist ein Verständnis für diese neue Welt, eine Haltung, die von Empathie und dem Stichwort Agilität geprägt ist.
Das Me&Company Magazin (2021) beschreibt drei Schritte, die den Unterschied im Wettbewerb machen.
Zunächst muss ein Grundverständnis für die Auswirkungen der VUCA Welt bestehen, denn Unwissenheit verunsichert und macht handlungsunfähig und begünstigt zudem ineffektive Formen des Managements (Beispiel Mikromanagement).
Eine empathische Haltung wird als Schlüssel zu mehr Klarheit genannt, um der Ungewissheit zu begegnen und das Team zu befähigen.
Gegenmittel für die Komplexität ist das Arbeiten mit agilen Teams. Agilität und „New Work“ werden vorangetrieben „weil Teams durch agile Methoden, Strukturen und ein agiles Mindset deutlich besser mit komplizierten und komplexen Rahmenbedingungen umgehen können.
Agilität ist immer dann eine Antwort, wenn das Umfeld eines Teams komplex wird.
(Me&Company, 2021)
Es geht also „um einen Paradigmenwechsel vom klassich-hierarischen comand-and-control zu einer sinnstiftenden Kommunikation mit motivierten Mitarbeitern auf Augenhöhe.
In einer agilen Arbeitswelt mit immer kürzeren Produktund Prozesszyklen im Zuge eigengetriebener, kundeninduzierter oder wettbewerbsorientierter Innovationen und Antwortstrategien hat eine systemimmanente, anweisende und damit oft sinnentleerte Führung ausgedient.
(Eggers, B, Hollmann, S., 2018)
Führungskräfte, die bisher in veralteten Strukturen und einem nicht agilen Umfeld gearbeitet haben, mussten sich spätestens im Jahr 2020 umstellen. Mitarbeiter und ganze Teams arbeiten von zu Hause aus, Meetings finden digital statt und auch Social Media erhält immer mehr Einzug in die Unternehmen. Führung wird immer komplexer und verändert sich aktuell stark.
Einen Beitrag zum Gelingen kann hier das systemische Coaching leisten.
Systemisches Coaching
Radatz (2010, S. 16) definiert systemisches Coaching als
Beratung ohne Ratschlag – eine Beziehung zwischen Coach und Coachee, in der der Coach die Verantwortung für die Gestaltung des Coachingprozesses und der Coachee die inhaltliche Verantwortung übernimmt – also die Verantwortung dafür, an seinem Problem zu arbeiten.
Themen und Probleme können aus verschiedenen Feldern und Systemen stammt. Nicht nur private auch berufliche Fragestellungen können hierbei betrachtet werden. Es geht beim systemischen Coaching also in den Kontexten, Privatleben, Beruf und Organisation darum Menschen zu befähigen sich ihrer eigenen Ressourcen und Problemlösungsfähigkeiten zu bedienen. (vgl. Kauffeld 2010)
Der DVCT Verband (2021) definiert den Begriff Coaching nüchtern als zeitlich begrenzenten und strukturierten Dialog, der auf den Klienten zugeschnitten ist und sich ganz eindeutig von Psychotherapie, Beratung und Training abgrenzen lässt und zudem noch messbar und überprüfbar ist, anhand von Kriterien, die vorab festgelegt wurden.
Dem systemischen Coaching liegt der systemische Ansatz zu Grunde, eine bestimmte Art und ein Weise die Wirklichkeit zu sehen und den Menschen im Bezug zu seiner Umwelt (System) zu betrachten.
Hieraus ergibt sich ein Umgang mit Komplexität durch eine ressourcen- und lösungsfokussierte Vorgehenswiese mit Methoden die klientenzentriert sind und Veränderungsarbeit leisten. Der Mensch steht als Experte seiner Themen und Beziehungen und der daraus resultierenden Systemdynamiken im Mittelpunkt.
Teamcoaching
Menschen in Teams sind nach vorangegangenen Definitionen also immer Teil eines Systems. Außerdem sind auch die einzelnen Teams wieder Teil eines größeren Systems (Organisation). Es laufen dementsprechend immer komplexe Dynamiken im Hintergrund und auf mehreren Ebenen ab, weshalb Teamcoaching und Teamentwicklung noch herausfordernder sind.
Kauffeld (2011, S. 144) definiert Teams in Organisationen aus
mehreren Personen, die interagieren, voneinander abhängig sind, ein gemeinsames Ziel verfolgen und ein Wir-Gefühl haben. Sie werden durch anderen und durch sich selbst als Gruppe wahrgenommen.
Topan (2011) beschreibt aufgrund einer Vielzahl an Definitionen die Kriterien, die ein Team von einer Gruppe unterscheidet und zählt hierzu explizit folgende Punkte auf: ein gemeinsames Ziel, Aufgaben und Rollenverteilung, Fähigkeiten zu den Themen Verbindlichkeit, Aktivität, Verantwortung und Selbstorganisation und Kommunikation.
Diese Aspekte sind weiterhin wichtig für das Coaching.
Hier verweist Topan (2011) auf die Vorteile des systemischen Teamcoachings. Aufgrund der systemischen Betrachtungsweise würde automatisch das Team und seine Dynamiken selbst, das Umfeld des Teams und der Blickwinkel der individuellen Teammitglieder in das Coaching mit einfließen.
Zusammenhänge und Probleme lassen sich so gut bearbeiten. Kritische Stimmen bemängeln die fehlende und vertrauliche Beziehung zwischen Coach und Klient und der daraus möglicherweise resultierenden Verschlossenheit.
Die digitale Entwicklung und die steigende Komplexität steigern den Stellenwert der Entwicklung von Teams.
Sie können nicht ausschließlich isoliert als System Team betrachtet werden, sondern müssen auch im Kontext des Systems Organisation/ Unternehmen und auch als Bindeglied von Mitarbeiter und Unternehmen gesehen werden. Teamentwicklung zielt darauf ab, Prozesse im Team zu verbessern und die Effizienz zu steigern.
Es gibt verschiedene Anlässe zur Teamentwicklung wie unter anderem eine Neubildung, fehlende Strukturen im Team, Konflikte im Team. (vgl. Kauffeld 2011)
Ziel eines Teamcoachings ist die nachhaltige Begleitung von Teams. Dabei steht die Aktivierung einer systemischen und intensiven gemeinsamen Selbstreflexion der Gruppe im Vordergrund.
(Kauffeld 2011, S. 157)
Um Teams in der heutigen Zeit überlebensfähig zu machen ist Teamcoaching demnach ein Weg, um den Übergang und den Prozess zu unterstützen. In der Methodik bedarf es aber ebenfalls eine Neuausrichtung.
