Definitionen

Mental Load

Was genau ist eigentlich Mental Load? Der Begriff kann ins Deutsche wörtlich mit mentaler Last bzw. psychischer Belastung übersetzt werden. Gemeint ist damit jene psychische Belastung, die durch alltägliche Aufgaben und Details entsteht, die es zu planen, dokumentieren und organisieren gilt. Dies betrifft vor allem solche psychische wie auch reelle Mehrarbeit, die für ein harmonisches Funktionieren der alltäglichen Abläufe unerlässlich ist, meist aber unsichtbar und unbeachtet bleibt.² D.h. der Betroffene erfährt kein Verständnis oder gar Anerkennung für die dafür aufgewendete Zeit und Mühe. Quasi nebenher werden Aufgaben identifiziert, geplant und dann erledigt.³ Die eigentliche Belastung ist jedoch nicht das Erledigen der Aufgaben selbst, sondern die Verantwortung für den Gesamtprozess, die damit einhergeht. Den Überblick zu behalten und die fristgerechte Erledigung der Aufgaben in angemessener Qualität sicherzustellen, erfordert eine immense geistige Kapazität.

Häufig wird der Begriff Mental Load für die Belastung verwendet, die durch Verantwortung im Familien- und Paarleben entsteht und oft durch Frauen bzw. Mütter getragen wird. Ein MutterMythos, der Frauen zuschreibt, sich besser sorgen und kümmern zu können, trägt dazu bei, dass Mütter mental belastet sind. Außerdem macht es die „innere Besorgtheits- und Organisationsplackerei“⁴ Frauen schwer, sich ihrem Beruf und ihrer Karriere zu widmen oder sich in Politik und Wirtschaft zu engagieren und ihnen damit eine lautere Stimme zu verleihen.⁵ Qua Definition handelt es sich jedoch um Belastung aus alltäglichen Abläufen. Alltägliche Abläufe sind sowohl im privaten wie auch im beruflichen Umfeld von Menschen jeden Geschlechts zu finden und zu überblicken.

Mental Load steigt mit Verantwortung für Dritte. Der Überblick, den es zu behalten gilt, beschränkt sich nicht nur auf die eignen ToDos und Termine, sondern multipliziert sich um die der Dritten. Das können beispielsweise Kinder sein, zu pflegende Angehörige, Mitarbeiter oder Projektteammitglieder.
Diese Belastung, den Überblick zu behalten und das damit einhergehende Gefühl, ständig noch eintausend Dinge im Kopf zu haben und nicht mehr abschalten zu können, kann so schwerwiegend sein, dass sie zu burnoutähnlichen Symptomen führt.⁶.

Laura Fröhlich beschreibt zwei Aspekte der Mental Load:

Rolle

Aus dem Theater entlehnt beschreibt eine soziale Rolle in der Soziologie und Sozialpsychologie ein Bündel von Verhaltenserwartungen, die sich in einer gegebenen Gesellschaft an das Verhalten der Träger von Positionen knüpfen.¹¹ Damit sorgen sie für ein regelmäßiges, vorhersagbares Verhalten als Voraussetzung für kontinuierlich planbare Interaktionen und erfüllen somit eine allgemeine soziale Orientierungsfunktion. Die Verhaltenserwartungen werden zwar an Individuen herangetragen, beziehen sich aber auf die sozialen Positionen, die die Individuen einnehmen. Sie sind also auf Individuen als Positionsträger gerichtet.¹² Eine Rolle existiert also zunächst unabhängig vom Individuum. Sie besteht aus allgemeinen Erwartungen, die der Rollenträger erfüllen muss. Darüber hinaus kann er die Rolle aber individuell ausgestalten. Soziale Rollen können z.B. sein: Kind, Jugendlicher, Mutter, Vater, Freund, Vereinsmitglied, Mannschaftskapitän, Schiedsrichter, etc. Jedes Individuum übernimmt in seinem Leben zahlreiche soziale Rollen, d.h. es legt abhängig von dem Umfeld und Kontext in dem es sich bewegt ein unterschiedliches Verhalten an den Tag.

Ergänzend zu den sozialen Rollen, die ein Mensch innehat, kommen im Erwerbsleben die beruflichen Rollen, die Verhaltenserwartungen an ein bestimmtes Berufsbild beinhalten, sowie die operationellen Rollen hinzu. Letztere entstehen durch Arbeitsteilung in Konstrukten, in denenmehrere Individuen zusammenwirken, wie es z.B. Unternehmen sind. Rollen sind i.d.R. eng mit Stellenbeschreibungen verknüpft, gehen aber über diese hinaus. Operationelle Rollen können z.B. sein: Führungskraft, Vorstand, Mitarbeiter, Projektleiter, Moderator, Fachexperte IT-Infrastruktur.
Auch im beruflichen Umfeld kommt es vor, dass Individuen mehr als eine operationelle Rolle temporär oder dauerhaft innehaben. So kann z.B. ein Mitarbeiter in einem Termin die Moderatorenrolle innehaben, im nächsten als Fachexperte für ein Thema auftreten und im darauffolgenden als Projektleiter.

Um die Erwartungen an eine operationelle Rolle zu beschreiben, hat sich das sog. AKV-Prinzip als hilfreich erwiesen. Es handelt sich dabei um eine Matrix, in der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung dargestellt werden, die mit einer bestimmten Rolle einhergehen.¹³ „Aufgaben“ sind dabei die ToDos, die mit einer Rolle verbunden sind. Aufgaben können auch delegiert werden, sind in der Regel sichtbar und ihre Erledigung wird gesehen und kann wertgeschätzt werden. Mit „Verantwortung“ ist die Verantwortung für etwas (wie z.B. das Erreichen eines Ziels) gemeint. Wird das Ziel nicht erreicht, dann kann der Rollenträger hierfür verantwortlich gemacht werden. Daher ist Verantwortung i.d.R. nicht delegierbar. Um seiner Verantwortung gerecht zu werden, muss eine Rolle mit gewissen Kompetenzen ausgestattet sein, wobei damit in diesem Kontext die zugewiesenen Kompetenzen gemeint sind. Der Rollenträger muss qua der ihm zugewiesenen Kompetenz gewisse Dinge dürfen, damit er seiner Verantwortung gerecht werden kann.¹⁴

Warum diese Arbeit / Bezug zu mir

Ich bin Mutter von einem Kleinkind und einem Baby, Partnerin, Tochter, Schwester, Kümmerer für Familie und Freunde – manchmal gebeten, manchmal ungebeten – angehender systemischer Coach und Führungskraft von zwei Stabsabteilungen in einem Handelskonzern. Und all das bin ich von Herzen gerne.

An mich selbst stelle ich in der Regel deutlich höhere Ansprüche als an meine Mitmenschen. Zwar bin ich sehr wohl in der Lage, nach der berühmten Pareto-Regel zu priorisieren, ich erreiche aber dann doch sehr gerne die Perfektion, die ich selbst von mir erwarte. In meinem Kopf rattert es immer. Ich denke und plane meist für mich und meine Familie im Voraus. Das setzt sich auch im beruflichen Umfeld fort. Im Job habe ich zudem häufig den „Teilzeit-Stempel“ auf der Stirn, weil zu einer festen Zeit meine „Kinderlogistik“ beginnt und ich das Büro pünktlich verlassen muss. Daran ändern dann auch die vielen Stunden nichts, die ich abends und nachts in meinen Job investiere. Unter den Müttern in Baby- und Kinderkursen war und bin ich gerne die Workaholic-Rabenmutter, die bei keinem Kaffeetrinken dabei sein kann.

Schon als Kind habe ich gelernt, Gefühlsarbeit zu leisten und ein feines Gespür für mein Umfeld zu haben. Mich nach außen abzugrenzen, fällt mir schwer. Mit zunehmendem Alter habe ich es perfektioniert, meine eigenen Gefühle zu manipulieren und negative Emotionen nach außen hin zugunsten anderer zu regulieren. Das ermöglicht es mir, ein hohes Arbeitspensum zu bewältigen und dabei dennoch einen harmonischen Umgang mit meinem Umfeld zu pflegen.

Als ich auf den Comic der französischen Cartoonistin Emma¹⁵ zu diesem Thema stieß, fühlte ich mich erleichtert und verstanden. Das Phänomen hatte von nun an einen Namen „Mental Load“. Allein die Existenz dieses Begriffes und die damit verbundene Enttabuisierung empfinde ich als Wertschätzung. Das Thema liegt mir so am Herzen, dass für mich schnell klar war, dass ich ihm diese Arbeit widmen und als systemischer Coach Menschen, die Mental Load erleben, begleiten möchte.

Je mehr ich mich mit dem Thema beschäftigte, umso häufiger fand ich den Bezug zwischen Mental Load und Müttern. Dabei geht es meist darum, wie man sich die Arbeit im Privatleben gerecht mit dem Partner teilt. Aber geht das wirklich weit genug?

Bevor ich Mutter wurde, hatte ich rückblickend schon zahlreiche Rollen inne, die sich im Resultat durch eine hohe mentale Belastung äußerten. Das Wohl der Anderen gegenüber dem eigenen zu priorisieren, zurückgestellte Emotionen, zahlreiche mentale ToDo-Listen, welche ein Abschalten selten oder nie zuließen, prägten meine Rolle als Kümmerer meines Umfeldes. Durch die Kinder ist dann noch eine weitere, komplexe verantwortungsvolle Rolle in meinem System hinzugekommen. Auch befreundete kinderlose Führungskräfte berichten, dass sie in ihren Systemen immer wieder Mental Load erleben. Ich bin überzeugt davon, dass Mental Load mit Kindern und der Mutterrolle zu tun haben kann, aber nicht muss.

In meiner Vergangenheit als Unternehmensberater habe ich viele Situationen erlebt, bei denen es einer sauberen Rollenklärung und –abgrenzung bedurfte. Häufig habe ich mit meinen Kunden Rollen definiert, wobei mit jeder Rolle Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung einhergehen. Das oben beschriebene AKV-Prinzip hat sich dabei als eines meiner simpelsten, aber wichtigsten Werkzeuge erwiesen. Es hilft dabei, sich die Vielzahl der Rollen, die eine Person innehat und die damit verbundenen Erwartungen, transparent zu machen. Allein diese Transparenz kann schon heilsam sein. Auch mir selber hilft es, mir in Situationen vor Augen zu führen, welchen „Hut“ bzw. welche Rolle ich gerade aufhabe. Spreche ich z.B. in diesem Moment als verständnisvolle Kollegin oder als Führungskraft?

Aufgrund meiner Biographie, meiner beruflichen Erfahrungen und seit einigen Jahren in der Führung meiner eigenen Familie, habe ich wichtige praktische Erfahrungen zum Thema Mental Load sammeln dürfen. Diese Feldkompetenz und meine persönliche Art des Umgangs mit Mental Load, ist für mich in meiner persönlichen Entwicklung von großer Bedeutung und wird sich meiner
Ansicht nach, in der Arbeit als Coach als hilfreich erweisen. Meine Erfahrungen mit dem Thema, erlauben es mir, Anzeichen und Muster in diesem Kontext schnell zu erfassen, welches wiederum als Grundlage für eine geeignete und gezielte Hypothesenbildung und Interventionsplanung dient. Die Herausforderung besteht darin, trotz meiner Feldkompetenz, ganz beim Coachee und seinem Erleben zu bleiben und die „Position des Nicht-Wissens“ einzunehmen und beizubehalten.

Zusammenhang Mental Load und Erwerbsarbeit

Tatsächlich sind insbesondere Eltern häufig von Mental Load betroffen, denn die außerberuflichen Belastungen und die Verantwortung steigen mit Kindern unweigerlich an. In der Tat ist es so,  dass Mütter häufiger und länger in Elternzeit sind als Väter¹⁶ und spätestens ab dieser Zeit die vornehmliche Verantwortung für die Care Arbeit tragen. Endet die Elternzeit, wird diese Rollenverteilung in den meisten Fällen beibehalten.¹⁷ Bei allen Anstrengungen auf dem Weg zur Gleichberechtigung ist die Kluft zuhause, das tatsächliche gelebte Rollenbild, häufig immer noch gewaltig.
Jedoch kommen neue Ansprüche aus der Emanzipation der Frau hinzu. Denn natürlich soll und will sie nicht nur Mutter, sondern auch Geliebte und Karrierefrau sein, Freundschaften pflegen genauso wie sich und ihr Äußeres, sportlich sein, gebildet und welterfahren. Diese Ansprüche ersetzen das traditionelle Rollenbild jedoch nicht, sondern kommen noch ergänzend hinzu. Damit steigt die Anzahl der Erwartungen an sie und an die Rollen, die sie innehat.

Eine Studie der Boston Consulting Group bestätigt, dass Mental Load Frauen dabei im Weg steht, sich beruflich zu entfalten und durchzustarten. Sie fordert sogar, dass sich die Wirtschaft – wenn sie ernsthaft mehr Frauen in Führungspositionen bringen will – sich um die Last der häuslichen Verantwortung kümmert, denn Frauen schrecken oft vor anspruchsvolleren Positionen zurück getrieben von der Sorge, dass sie die Doppelbelastung aus Beruf und Außerberuflichem überfordere.¹⁸
Frühere Untersuchungen zeigen, dass Frauen entgegen dem Klischee nicht dadurch an beruflichem Ehrgeiz verlieren, dass sie Kinder haben.¹⁹ Es ist vielmehr die Doppelbelastung von beruflicher und privater Verantwortung, die Mitarbeiter entmutigt.

In gewissen Positionen kommen bei der Erwerbsarbeit dann noch weitere Aspekte hinzu, die auf Mental Load einzahlen. Dies insbesondere dann, wenn eine Person die Verantwortung für Dritte trägt, so wie es disziplinarische Führungskräfte in der Linienorganisation aber auch fachlich Führende wie z.B. Projektleiter tun. Ob und welche Aufgaben und welche Verantwortung delegiert werden können hängt sicherlich mit der Delegationsfähigkeit der Führungskraft, aber auch mit der Kompetenz, Qualität und Verantwortungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter zusammen. Insbesondere auf den Ebenen von der Teamleitung bis zum mittleren Management können Führungskräfte  häufig Aufgaben, evtl. sogar ganze Aufgabenpakete an ihre Mitarbeiter delegieren selten jedoch Ende-zu-Ende-Verantwortung. Es ist weiterhin die Führungskraft, die verschiedenen ToDos sowie ihre Fristigkeiten „auf dem Schirm“ haben und am Ende wieder zu einem Großen und Ganzen zusammenführen muss. Ein offenes ToDo steht also nicht nur auf der Liste dessen, der es ausführen, sondern auch auf dessen, der es nachhalten muss.

Hinzu kommt ungesehene Mehr- und Detailarbeit im sozialen Bereich außerhalb der jeweiligen Stellenbeschreibung. Das ist z.B. jegliche Tätigkeit rundum die Meetingorganisation und das Herrichten des Raumes, sodass sich alle Teilnehmer wohl fühlen und die benötigte Technik funktioniert. Darüber hinaus wollen das Geschirr in der Gemeinschaftsküche auf der Etage ein- und ausgeräumt, die Blumen gegossen, der Seifenspender im WC nachgefüllt und die Post geholt werden. Und schließlich gilt es, das Miteinander im Team zu gestalten; sei es durch die Sammelaktion zum Jubiläum des Kollegen oder die Organisation von Team-Events, bei der selbstverständlich an die besonderen Ernährungsrestriktionen einzelner Kollegen und ein darauf angepasstes Catering gedacht werden muss.

Fortschrittlich eingestellte Unternehmen stellen dafür extra Menschen ein. Die Position nennt sich Feel-Good-Manager*in. Sie sind dazu da, die Bedürfnisse aller Mitarbeitenden aufzufangen und eine konstruktive Zusammenarbeit zu fördern²⁰. Ab einer gewissen Managementebene, ist es auch nicht unüblich, dass die Assistenz- oder Sekretariatsfunktion die Rolle des Feel-Good-Managers ausfüllt. Wer nicht das Glück hat, Mitarbeiter zu haben, die diese Rolle erfüllen, der übernimmt sie selber.

Auch Gefühlsarbeit wird insbesondere in den Dienstleistungsbereichen häufig geleistet. Dem Kunden gegenüber hat man sich höflich und freundlich gegenüber zu verhalten. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um einen externen Kunden handelt, der vom Vertriebler hofiert wird, oder um einen internen Kunden, der von seinem zuständigen Controller bestmöglich beraten wird. Insbesondere für Führungskräfte, die eine sog. „Servant Leadership“ praktizieren (im Gegensatz zum Führen nach „command and control“) gehört Dienstleistungsorientierung und die damit verbundene Gefühlsarbeit zu ihrer Führungsphilosophie und somit zu ihrem Alltag.