Systemische Führung im Führungsprinzip
Abschlussarbeit von Axel Köhnke, als PDF lesen
Das Führungsprinzip Management by Objectives (MbO), zu Deutsch Führen durch Zielvereinbarung, wurde 1954 von Franz Ferdinand Drucker als Führungstechnik entwickelt und steht weiteren Führungsprinzipien, wie z.B. Management by Delegation oder Management by Exception, gegenüber.
Das Leitmotiv des Führungsprinzips Management by Objectives ist die
gemeinsame Festlegung der Ziele durch die Führungskräfte der Organisation, bzw. des Unternehmens mit den Mitarbeitenden
Diese Vereinbarungen gehen vom Mitarbeitenden und Führungskraft über die Organisationseinheit bis zur Gesamtorganisation, die ihre Ziele in einem so genannten bottom up Prozess festlegt.
Die Mitarbeitenden richten in dem Zeitraum, für den die Ziele vereinbart werden, ihre Arbeit an den vereinbarten Zielen aus. Führungskräfte überprüfen die Zielerreichung und beurteilen die Mitarbeitenden entsprechend der Erfüllung der Zielerreichung.
Oft sind hierbei Provisions- oder Bonussysteme mit dem Grad der Zielerreichung verknüpft
Bei der Vereinbarung der Zielwerte soll die S M A R T– Methode angewendet werden.
Die Ziele sollen sich somit an folgenden Kriterien ausrichten
| S = | spezifisch Die Benennung der Ziele soll so konkret wie möglich erfolgen (z.B. Umsatzzahlen, Anzahl neu gewonnener Kundinnen und Kunden, etc.) |
| M = | messbar Die Ziele sollten messbar und somit eindeutig abzulesen sein. |
| A = | aktiv beeinflussbar/ attraktiv/ ambitioniert Hier gibt es unterschiedliche Definitionen. Der Buchstabe A kann je nach Lesart für aktiv beinflussbar, attraktiv oder ambitioniert stehen. Für den Prozess der Zielvereinbarung sind hier erhebliche Unterschiede zu beachten.
Bei der Lesart aktiv beeinflussbar wird darauf geachtet, dass die Mitarbeitenden, die Organisationseinheiten, bzw. die Gesamtorganisation durch ihre Arbeit einen tatsächlichen Einfluss auf das Ziel haben können. Zufällige Marktschwankungen, bzw. Einflüsse, die sich außerhalb der Aktivitätsmöglichkeiten befinden, sollen sich nicht auf die Zielvereinbarung auswirken. Bei der Nennung attraktiv sollen die zu vereinbarenden Ziele für den Mitarbeitenden von Vorteil sein. Die Blickrichtung geht von der Seite der Mitarbeitenden aus. Ambitioniert ist im Gegenzug von Seiten der Organisation, Geschäftsleitung, Führung her gedacht. Die Ziele sollen so festgelegt werden, dass sie für die Mitarbeitenden eine Herausforderung darstellen. |
| R = | realistisch Die zu vereinbarenden Ziele sollen tatsächlich erreichbar sein. Hiermit wird u.a. auch einem eventuell entstandenen Ungleichgewicht bei der Zielvereinbarung entgegengewirkt. Es wird verhindert, dass Ziele wie in Punkt 3 beschrieben ausschließlich für die Mitarbeitenden attraktiv und damit u.U. zu niedrig oder zu ambitioniert, d.h. für die Mitarbeiterin/ den Mitarbeiter als nicht erreichbar festgelegt werden. |
| T = | terminiert Mit der Terminierung soll ein Zeitpunkt festgelegt werden, an dem die vereinbarten Ziele überprüft und bewertet werden. In der Praxis handelt es sich hierbei meist um Jahresziele, bzw. Ziele zum Ende eines Projekts. |
MbO wird auch als transaktionaler Führungsstil bezeichnet. Hierdurch wird klargestellt, dass das Führungsprinzip auf Leistung und Gegenleistung basiert.
Ein gemeinsames Ziel wird vereinbart, die Mitarbeitenden erbringen Leistung und bei Zielerreichung wird diese Leistung belohnt. Dies geschieht z.B. durch eine bessere Beurteilung oder Zahlung von Provision oder Boni. Bei Zielverfehlung drohen andererseits Sanktionen (z.B. schlechtere Beurteilung, keine Auszahlung von Provisionen).
Bei der Betrachtung von des Führungsprinzips erkennt man aus systemischer Sicht verschiedene Systeme in Abstufungen (siehe Abb. 1)
Der systemische Ansatz
Betrachtet man eine Organisationseinheit als System, so lassen sich unterhalb des Systems Organisationsheinheit mehrere Subsysteme und je nach Hierarchieaufbau der Organisation ein oder mehrere Supersysteme definieren (Abb.1).
Wie kann nun eine Führungskraft in dem beschriebenen Führungsprinzip systemisch arbeiten, gar als systemische Führungskraft bezeichnet werden?
Die Zielvereinbarung
1. Fokussierung der Aufmerksamkeit
Führungskräfte können durch die von der Organisation übertragene Aufgabe die Aufmerksamkeit der Mitarbeitenden auf Sachfragen und damit auf Ziele lenken.
Fritz B. Simon beschreibt dies in Einführung in die systemische Organisationstheorie wie folgt:
Die Steuerungchance von Führungskräften besteht darin, dass sie die Ihnen per Struktur gegebene Aufmerksamkeit auf Sachfragen weiterleiten d.h. die Wichtigkeit, die ihnen auf der Beziehungsebene von Ihren Mitarbeitern gegeben wird, bewusst und selektiv mit Inhalten zu füllen.2
Ein oder mehrere von der Führungskraft oder Organisation bestimmte Zielwerte können so in der Vereinbarung fokussiert werden.
2. Nebenwirkungen von Zielen und Zielvereinbarungen
Organisationsziele, die nicht in das Zielrepertoire von Mitarbeitenden passen, bzw. nicht als Ziele angenommen werden, können zu „systemischen Problemen“3 führen, wie sie Dan Pink in seinem Buch Drive beschreibt.
• Ziele werden nicht attraktiv oder ambitioniert vereinbart
Wie oben beschrieben kann die Bedeutung des „A“ in der SMART- Methode verschiedene Bedeutungen haben. Zwei der Bedeutungen (attraktiv und ambitioniert) können bei Nichtbeachtung zu erheblichen Nebenwirkungen führen.
Sind die vereinbarten Ziele für die Mitarbeitenden als relevantes Umfeld zur Aufgabenerledigung und damit Zielerreichung nicht attraktiv, wird die Motivation der Mitarbeitenden zur Erreichung der vereinbarten Ziele eher gering sein.
Eine Zielerreichung wird in diesem Fall eher unwahrscheinlich.
Sind die vereinbarten Ziele im Rahmen der Zielvereinbarung nicht ambitioniert genug, besteht die Gefahr, dass die Organisation hinter ihren Möglichkeiten zurückbleibt.
• Die Aussicht auf Vergünstigung oder Belohnung bei Zielerreichung (z.B. durch Zahlung von Provisionen, oder Verbesserung der Beurteilung und somit erhöhten Karrierechancen in der Organisation) kann bei Mitarbeitenden zu unethischem, im schlimmsten Fall betrügerischem Verhalten der Organisation oder der Allgemeinheit führen.
• In vielen Organisationen werden Quartals- oder Jahresziele rückbezüglich auf Ziele des Vorjahreszeitraums festgelegt.
Durch die hierdurch auftretende Zirkularität kann es dazu kommen, dass die Ergebnisse des Vorjahres bewusst niedrig bewertet werden, um einen Ausblick auf den kommenden Betrachtungszeitraum möglichst negativ einschätzen zu können. Mehr zu diesem Thema in unserem Business-Coaching-Basis.
Quellen bis hierher
2 Fritz B. Simon, Einführung in die systemische Organisationstheorie 2007, Seite 149
3 Dan Pink, Drive 2009, Seite 67
