Abschlussarbeit von Sarah Garbotz, als PDF lesen
Die Führungskraft als Coach
Ein Ansatz im Rahmen des Managerial Coachings
Einleitung
Was kann Führung von Coaching lernen?
– diese Frage beleuchtet das vorliegende Essay unter zu Hilfenahme der Idee des Managerial Coaching Ansatzes.
In dem folgenden Kapitel 2 die „Führungskraft als Coach“ wird beschrieben, auf welchen Techniken der Ansatz des Managerial Coachings beruht, welche Schlüsselfunktion die innere Haltung mitbringt und wie eine mögliche Zukunft des Managerial Coaching-Ansatzes aussehen könnte.
Quelle der Inspiration für dieses Essay und die nähere Beleuchtung des Managerial Coaching-Begriffs bietet der „Manager Seminare“-Artikel (Ausgabe Juli 2022) mit dem Titel Framework für Führungskommunikation – Fragend agil von dem Autor Andreas Pattrzek. Andreas Patrzek ist Leiter des Instituts für Gesprächsführung und Fragetechniken Questicon.
Der Terminus Managerial Coaching kommt aus dem angelsächsischen Raum und wird von Patrzek hier in Deutschland auch als die „Führungskraft als Coach“ übersetzt.
Im Weiteren sind grundlegende Quellen für die Erarbeitung dieses Essays die Bücher von Sonja Radatz „Beratung ohne Ratschlag“ und „Einführung in das systemische Coaching“ sowie das Buch „Soul Master“ von Maxim Mankevich.
Der Managerial Coaching-Ansatz entgegnet der (möglichen) Annahme, dass die Rolle der Führungskraft von Natur aus mit ausreichendem Coaching-Know-how ausgestattet ist und vertritt den Ansatz, dass die heutigen „Manager“-Etagen mit einem gewissen „Koffer“ an Coaching-Techniken bestückt sein sollten, um ein Höchstmaß an spezifischen Kompetenzen der Mitarbeitenden bedeutend und zieldienlich weiterzuentwickeln.
Denn Coaching ist weitaus mehr als die reine Übermittlung und Verteilung von guten Performance Reviews.
Im Rahmen dieses Essays verstehen wir von Managerial Coaching auch die Verbindung aus (1) der situativen Anwendung von Coaching- und Führungstechniken mit dem Ziel der Selbstreflexion und dem Einnehmen von Perspektivwechseln und (2) die Anregung zum Neu-, Um- und Weiterdenken.
Kapitel 2 gibt einen Ausblick darauf, welche Coaching-Techniken für Führung laut der Ergebnisse einer wissenschaftlichen Studie der Coaching-Experten David Nitschke und Wolfhart Pentz ein großes Potenzial mitbringen.
Seinen Abschluss findet der vorliegende Essay in der Vision, die die zwei Experten zeichnen, wie eine Führung in der Zukunft aussehen kann, die zunehmend von Coaching geprägt ist.
Die Führungskraft als Coach
Warum dieser Begriff?
Führungskraft als Coach!
Nach Auffassung der Coaching-Experten David Nitschke und Wolfhart Pentz reicht es heute nicht mehr aus „nur“ Führungskraft zu sein.
Ihre Vorhersage ist es, dass auf Grund der sich stetig verändernden Arbeitswelt und -kultur, Führungskräfte darauf vorbereitet sein müssen, sich in ihrem Arbeits- und Führungsalltag adäquate Coaching-Ansätze anzueignen, diese zu vermitteln und die dahinterstehende Haltung gegenüber ihren Mitarbeitenden einzunehmen.
Dabei sollte das maßgebliche Bestreben der Führungskraft sein, die individuellen Ressourcen seiner Mitarbeitenden zu identifizieren und im Besonderen zu aktivieren.
Immer mit dem Wissen und der inneren Haltung, dass jeder Mensch sein eigener Experte und Meister ist.
Bei der näheren Beleuchtung der Idee der „Führungskraft als Coach“ kommt die unweigerliche Frage auf, ob eine Führungskraft in ihrer originären Rolle und Verantwortung dafür geeignet ist, in ihren Teams als Coach zu agieren.
Steht dem Einsatz von Coaching-Techniken ein Interessenskonflikt entgegen?
Vernachlässigt die Führungskraft ihren ursprünglichen Auftrag?
An dieser Stelle kommt die Idee des Managerial Coachings zu trage – der Gedanke, dass es für ein Team bzw. einzelne Mitarbeitende wertvoll, zieldienlich und fruchtbar sein kann,
… wenn die eigene Führungskraft über Coaching-Kompetenzen verfügt, und auf diese Weise die Mitarbeiter- und Team-Entwicklung, Kommunikation, Umgang miteinander, Arbeitskultur und -klima fördert und unterstützt.
In der angelsächsischen Wissenschaft wird seit Jahren mit dem Begriff des Managerial Coachings (in Anlehnung an Paul Lawrence) und der dahinterstehenden Idee gearbeitet.
Es geht hierbei um die Anwendung von ausgewählten und situationsbezogenen Coaching- und Führungstechniken (durch die Führungskraft selbst) mit dem Ziel, bei dem Mitarbeitenden einen Perspektivwechsel anzuregen, die eigene Selbstreflexion zu ermuntern und ein Neu-, Um- und Weiterdenken anzustoßen.
Dabei ist es die Aufgabe der Führungskraft in der Rolle des Coaches aktiv zu begleiten und somit die eigenen Ressourcen des Mitarbeitenden zu aktivieren.
Bedeutend hierbei ist, dass die Führungskraft die Haltung des Coaches einnimmt und zu jederzeit das Wissen und die Annahme sicherstellt, dass jeder Mensch sein eigener Experte ist.
Das folgende Resümee fast noch einmal die Führungsformel des Managerial Coachings zusammen:
Ein wichtiger Aspekt beim Managerial Coaching und damit dem Ansatz der „Führungskraft als Coach“ ist, dass es hierbei ausschließlich um einen befähigenden Führungsstil – Empowerment als Leadership Methode – geht.
Private, persönliche Themen, die in einem klassischen Business Coaching-Kontext aufkommen können, bleiben hierbei ungeachtet.
In 2.1 beschreibt der Essay ausgewählte Coaching-Techniken, die Anwendung finden können.
Coaching-Techniken des Managerial Coachings
Der folgende Abschnitt geht der Frage nach, welche möglichen Coaching-Techniken mit dem Coaching-Ansatz verbunden sind.
Annahme des Managerial Coaching ist eine aktuelle Beobachtung – gerade in größeren Unternehmungen –, dass eine Führungsfunktion in zwei unterschiedliche Arten von Führungskräften unterteilt werden kann:
den Strategic Lead und
den People Lead.
Hierbei wird die fachliche Führung vom Strategic Lead ausgeübt und die Unterstützung der Mitarbeitenden erfolgt durch den People Lead.
Die Vermutung liegt nah, dass der People Lead, eine große Affinität zur Umsetzung und dem Einsatz von Coaching-Techniken und -Vorgehensweisen hat.
Ein Beispiel hierfür ist eine der „Big 4“-Gesellschaften (Wirtschaftsprüfungsgesellschaften), die sich in ihrer Führungsstruktur entsprechend aufstellt.
Die sog. Strategic Leads steuern Mitarbeitende und Teams strategisch, üben eine fachliche Vorgesetztentätigkeit aus, indem sie u.a. Projekte und Prüfungen mit fachlich geeigneten Teammitgliedern besetzen, Ansprechpartner für fachliche Aus- und Weiterbildungen sind und Controlling-Tätigkeiten ausüben, um sicherzustellen, dass Mitarbeitende zieldienlich und ökonomisch im Sinne des Unternehmens eingesetzt werden.
Die People Leads hingegen begleiten Mitarbeitende auf ihrem Entwicklungspfad, stellen einen regelmäßigen Austausch sicher, um Bedürfnisse und Sorgen der Mitarbeitenden aufzufangen und zu adressieren.
Im Weiteren unterstützen sie die individuelle Karriere, indem sie gemeinsam mit den Mitarbeitenden Stärken festhalten und Entwicklungsfelder identifizieren.
In Zusammenarbeit mit dem Mitarbeitenden wird in fest definierten Entwicklungszyklen festgehalten, wie die Stärken und Potenziale zielgerichtet und ressourcenorientiert eingesetzt werden können und welche Trainings- und Weiterbildungsmöglichkeiten (Enabling Skills) identifiziert werden können, die dem Mitarbeitenden helfen, an seinen Entwicklungsfelder zu arbeiten.
All dies erfolgt in sehr engem Austausch zum einen mit dem Mitarbeitenden selbst und zum anderen aber auch mit dem Strategic Lead, der die Projekt- und Prüfungsteams besetzt.
Hier wird in Kollaboration zwischen den drei Parteien sichergestellt, dass der Mitarbeitende stärkenorientiert eingesetzt wird und Explorationsraum bleibt, um sich an den individuellen Entwicklungsfeldern zu üben.
