Förderung guter Zusammenarbeit in Projektteams
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Einleitung
In komplexen Systemen entstehen Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Mitgliedern des Systems.
Dies gilt für alle Situationen, in denen Menschen aufeinandertreffen.
Im beruflichen Kontext arbeiten viele Menschen in Teams – sei es mit direkten Kollegen oder auch mit bereichsübergreifenden oder sogar interkulturellen Teams.
Aus einer systemischen Sicht lässt sich sagen:
wenn im Team sicher einer verändert, Verhaltensweisen anpasst oder Muster durchbricht, kann das Auswirkungen auf die Konstellation in der gesamten Gruppe haben.
Diese Arbeit betrachtet den Prozess der Bildung von Teams – insbesondere bei der neuen Zusammenstellung von Projektteams – mit einem systemischen Hintergrund.
Am Beispiel einer internen Unternehmensberatung werden Vorgehensweisen und Formate sowohl auf der bilateralen Ebene zwischen Projektleiter und Projektmitarbeiter als auch auf der Gruppenebene betrachtet.
Zentrale Fragestellung ist, welche Formate die Zusammenarbeit in Projektteams fördern.
Es wird beschrieben, wie Feedback und auch formale Austauschformate helfen können, schon frühzeitig performante Teams zu generieren. Dafür werden zunächst die wesentlichen Modelle zum Thema Feedback und Teambuilding betrachtet.
Das Praxisbeispiel einer internen Unternehmensberatung zeigt anschließend formalisierte Gesprächsformate, die Erwartungen an die Zusammenarbeit transparent machen und so einem negativen Feedback vorweggreifen können.
Auch auf der Teamebene werden Vorgehensweisen vorgeschlagen, wie man frühzeitig in eine produktive Arbeitsatmosphäre gelangt.
Modelle zu Feedback und Teambuilding
Feedback-Regeln und Johari-Fenster
Feedback ist ein Geschenk
– so wird es zumindest häufig formuliert.
Tatsächlich hilft Feedback beim Abgleich der Selbst- und der Fremdwahrnehmung und gibt wichtige Rückmeldung zu dem eigenen Verhalten.
Deutlich wird das Ziel des Feedbacks mit dem sogenannten JoHari-Fenster. Dies ist ein psychologisches Modell, das von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham 1955 entwickelt wurde.
Das JoHari-Fenster beschreibt die unterschiedlichen Ebenen der Selbst- und Fremdwahrnehmung in einer Matrix aus der Perspektive des Feedback-Nehmers.
Die Achsen beschreiben, wem bestimmte Eigenschaften oder Verhaltensweisen der relevanten Person bekannt sind.
So können Eigenschaften demnach der Person auf einer Achse sowohl selbst bekannt oder unbekannt sein, gleichzeitig können Eigenschaften auch anderen Personen aus dem Umfeld bekannt oder unbekannt sein.
In der Kombination können also Eigenschaften hervortreten, die einer Person selbst nicht bewusst sind, andere diese jedoch beobachten können – der sogenannte blinde Fleck.
Insbesondere hier ist es besonders wertvoll, wenn das Umfeld Rückmeldung zu den Wahrnehmungen gibt und die jeweilige Person sich ihrer Eigenschaften oder auch Wirkung bewusst werden kann.
Feedback hilft also, das „Fenster“ des blinden Flecks zu minimieren und das Bewusstsein über eigene Verhaltensmuster zu erweitern.
Hierfür ist es notwendig, dass das Feedback wertschätzend und so konkret wie möglich formuliert wird.
In der Interaktion und Kommunikation zwischen Menschen können jedoch immer wieder Störungen auftreten.
Für ein wertschätzendes Feedback macht es daher Sinn, die jeweilige Person vorab danach zu fragen, ob Feedback (zum genannten Zeitpunkt) gewünscht ist und sich gleichzeitig auf eine bewusste Formulierung des Feedbacks zu achten.
Hier hilft die Orientierung an drei konkreten Grundfragen:
• Wahrnehmung
Zunächst liegt der Fokus darauf, die ganz konkrete Wahrnehmung zu schildern. Dies kann man beispielhaft anhand folgender Fragen beantworten:
Was habe ich erlebt?
Was habe ich beobachtet?
Was genau ist geschehen?
Wie habe ich das wahrgenommen?
Hier werden also konkrete Situationen und die darin öffentlich sichtbaren Fakten, Wahrnehmungen und Beobachtungen beschrieben. Eine Wertung der Beobachtung ist an dieser Stelle nicht vorzunehmen.
• Wirkung
Anschließend wird der Fokus darauf gelegt, wie das Beobachtete auf den individuellen Feedback-Geber gewirkt hat. Beispielhafte Fragen könnten lauten
Wie hat das auf mich gewirkt?
Wie kam das bei mir an?
Welche Gefühle und welches Verhalten hat das ausgelöst?
Wichtig ist es, als Feedback-Geber Ich-Botschaften zu formulieren und dabei die eigenen Empfindungen und Interpretationen zu schildern.
• Wunsch
Beenden kann man das Feedback nun mit einem konkreten Wunsch:
Was wünsche ich mir stattdessen?
Was ist mein konstruktiver Vorschlag dazu?
Im Positiv-Fall kann dies einfach nur die Aussage sein, dass man sich „mehr davon“ wünscht, bei konstruktiver Kritik kann hier ein Vorschlag formuliert werden, der die eigenen Bedürfnisse (z.B. nach mehr Information, nach Berücksichtigung anderer Werte) konkretisiert.
Für den Feedback-Nehmer ist es empfehlenswert, das Feedback nicht direkt abzulehnen, in Rechtfertigung zu verfallen oder zu ignorieren.
Vielmehr ist es hilfreich, aktiv zuzuhören und sich ruhig und konstruktiv auf das Gesagte einzulassen. Wenn Positionen unklar und missverständlich sind, kann Nachfragen helfen, das Feedback besser einzuordnen – beispielhafte Fragen wären
Wann genau hast du das beobachtet?
Was meinst du damit – was wünscht du dir konkret?
So kann man das Feedback aufnehmen und darüber in Ruhe nachdenken – und dann natürlich auch in Ruhe für sich reflektieren, was man von den Vorschlägen und Wünschen des Feedback- Gebers annehmen möchte (und sich verändern möchte) oder was gegebenenfalls auch nicht.
Phasenmodell der Teamentwicklung
Das wohl bekannteste Modell zur Entwicklung von Teams sind die vier Phase der Teamentwicklung des Psychologen Bruce W. Tuckmann (1965).
Es betrachtet den idealtypischen Prozess, den Teams vom Zeitpunkt der Teamzusammenstellung bis zur produktiven Teamarbeit, in der jedes Teammitglied seine Rollen und Aufgaben kennt und wertschätzt, durchlaufen.
• Forming
Die Phase, in der das Team zusammengestellt wird, ist die Forming Phase. Jedes Teammitglied muss sich zunächst orientieren.
Der Fokus liegt auf dem gegenseitigen Kennenlernen. Die Teammitglieder agieren meist freundlich und höflich, gleichzeitig handelt es sich auch um ein vorsichtiges Abtasten der jeweiligen Charaktere und Positionen.
• Storming
In der nächsten Phase, der Storming-Phase, kann es zu Konflikten kommen. Jedes Teammitglied sucht sich seine Rolle im Gesamtteam – dabei werden bewusst oder unbewusst Konflikte ausgetragen.
Diese können sich auf die einzunehmenden Rollen, die Hierarchie sowie allgemeine Interaktion beziehen. Meinungsverschiedenheiten oder Selbstdarstellung einzelner Teammitglieder können die Auslöser sein.
• Norming
In der sich anschließenden Norming-Phase werden die offen oder verdeckt ausgetragenen Konflikte beigelegt. Die Teammitglieder finden Umgangsformen und -regeln und der Fokus geht vom Individuum und einer Ich-Orientierung auf die Gruppe und eine Wir-Orientierung über.
Es entsteht ein System, dass sich durch Feedback und Austausch sowie regelmäßiges Ausbalancieren der jeweiligen Bedürfnisse auszeichnet.
• Performing
Die Performing-Phase ist schließlich die Phase, in der das Team produktiv ist.
Die Rollen und Aufgaben sind klar verteilt, und die Arbeit der Teammitglieder wird von Offenheit, Transparenz und zielgerichteten Handeln begleitet. Konstruktiver Austausch führt dazu, dass Konflikte nicht (mehr) auftreten und das Team performant wird.
Ziel von Teamentwicklungsmaßnahmen ist es, sehr schnell in die performante Phase einzutreten.
Hier ist das Team am leistungsfähigsten und kann auch äußeren Einflüssen am besten standhalten.
