Eine Einführung
Abschlussarbeit von Christina Geerz, als PDF lesen
Einleitung
Um 500 v. Chr. schrieb der griechische Philosoph Heraklit von Ephesus:
Alles fließt und nichts bleibt.
Im Jahr 2000 stellten die Wissenschaftler Nohria und Beer (2000) noch drastischer fest, dass Organisationen sich jetzt entweder „verändern oder sterben“ müssen.
Die Welt wandelt sich erheblich. Einige dieser Veränderungen wirken sich auf die Bedeutung von Unternehmen selbst sowie auf den Charakter und die Form der Organisationen aus, die Unternehmen betreiben (Kanter et al., 1992).
Die Umsetzung von Veränderungsprozessen ist dabei häufig Aufgabe von Führungskräften. Um die Führungskräfte bei der Bewältigung ihrer vielfältigen Herausforderungen zu unterstützen ist Coaching ein relevantes Instrument. (Bickerich K., Michel A., 2018; Klaffke, M., 2011).
Für Coaches, die Führungskräfte bei Veränderungsprozessen unterstützen, ist es dabei nützlich einen Überblick über den Begriff Change Management zu haben sowie verschiedene Formen, Theorien, Strategien und Modelle des organisatorischen Wandels zu kennen.
Ziel dieser Arbeit ist es eben diesen ersten Überblick zum Thema Change Management zu liefern.
Der Begriff Change Management
In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition des Begriffs „Change Management„.
In einem Vergleich von Organisationsentwicklung und Change Management legen Worren et al. (1999) nahe, dass
… Change Management einen neuen Ansatz darstellt, der aus den Praktiken großer Beratungsunternehmen hervorgegangen ist.
Sie stellten Unterschiede in Bezug auf den theoretischen und analytischen Rahmen, den Einsatz von Interventionsstrategien und die Rolle des Veränderungsbeauftragten fest.
Farias und Johnson (2000) sind mit dieser Annahme nicht einverstanden.
Sie sind der Ansicht, dass Worren et al. bestimmte Theorien und Praktiken der Organisationsentwicklung und damit ihre Beiträge zu großen Change Management Programmen falsch dargestellt haben.
Burnes (1996) stellt das Change Management auf eine Stufe mit der Organisationsentwicklung und erklärt, dass das Change Management „im Herzen der Organisationsentwicklung liegt„.
Porras und Silvers (1992) definieren Organisationsentwicklung als eine Reihe von verhaltenswissenschaftlichen Theorien, Werten, Strategien und Techniken, die auf die geplante Veränderung von organisatorischen Arbeitsumgebungen abzielen, mit der Absicht, bei einzelnen Organisationsmitgliedern Alpha-, Beta- und/oder Gamma-(A)-Kognitionen zu erzeugen, die zu Verhaltensänderungen führen und so eine bessere Passung zwischen den Fähigkeiten der Organisation und den aktuellen Anforderungen der Umwelt schaffen oder Veränderungen fördern, die der Organisation helfen, sich besser an vorhergesagte zukünftige Umwelten anzupassen.
Die Unternehmensberatung Capgemini hat folgendes Verständnis von Change Management:
• Change Management
unterstützt und beschleunigt den Transformationsprozess durch eine integrierte Strategie und den gezielten Fokus auf menschliche Aspekte.
• Change Management
fördert die positive Motivation der Beteiligten und unterstützt ihren aktiven Beitrag zum Wandel.
• Change Management
erhöht die Wahrscheinlichkeit des Transformationserfolgs und der Realisierung des erwarteten Nutzens.
Formen von Veränderung
Veränderungen finden auf individueller, gruppenspezifischer und organisatorischer Ebene statt, aber es darf nicht vergessen werden, dass der individuelle Wandel im Mittelpunkt der Veränderung in einer Organisation steht
(Burke, 2014)
Der Einzelne wird von den Normen der Gruppen beeinflusst, denen er angehört, und die Systeme dieser verschiedenen Gruppen bilden eine Organisation (Cameron & Green, 2015).
Organisatorischer Wandel kann viele verschiedene Formen annehmen und wird von Wissenschaftlern mit vielen verschiedenen Konzepten und Begriffen beschrieben (Dunphy, 1988; Burke, 2014).
Die gebräuchlichsten Begriffe sind revolutionärer, erstrangiger oder transformatorischer Wandel und evolutionärer, zweitrangiger oder inkrementeller Wandel.
Revolutionäre Veränderungen haben einen grundlegenden oder transformatorischen Charakter und konzentrieren sich auf den Zweck, den Auftrag oder die Strategie der Organisation. Diese Art des Wandels umfasst Fragen im Zusammenhang mit der Führung und der Organisationskultur, und dieser Wandel vollzieht sich rasch (Dunphy, 1988; Burke, 2014).
Andererseits handelt es sich bei der evolutionären Veränderung um einen langsamen Übergang, der mit kleinräumigen Verbesserungen oder der Veränderung einiger wichtiger Teile einer Organisation, aber nicht des gesamten Systems verbunden ist. Daher ist der Wandel inkrementell und konzentriert sich beispielsweise auf die Struktur, das Organisationsdesign oder die Managementpraxis (Dunphy, 1988; Burke, 2014).
Ursprünglich konzentrierte sich die Veränderungstheorie auf inkrementelle Veränderungen, aber aufgrund der zunehmenden wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit begann sie dann auch, transformatorische Veränderungen einzubeziehen (Dunphy, 1988; French und Bell, 1999; Cummings und Worley, 2008).
Die verschiedenen Formen des Wandels sollten jedoch nicht als unvereinbar angesehen werden, sondern vielmehr als komplementär, je nach den Umständen des Wandels
(Dunphy 1988)
Es ist auch sinnvoll zu unterscheiden, ob der organisatorische Wandel aus einer inhaltlichen oder einer prozessualen Perspektive betrachtet wird. Inhaltlich geht es um die Vision, den Auftrag und die Strategie und damit um die Gesamtrichtung der Veränderung. Beim Prozess geht es darum, wie der Wandel geplant, umgesetzt und aufrechterhalten wird (Burke, 2014).
Lupton (1991) unterscheidet zwischen einem Top-down– und einem Bottom-up-Ansatz für den organisatorischen Wandel.
Topdown-Veränderungen werden von der obersten Führungsebene initiiert und breiten sich in der gesamten Organisation aus.
Ein Bottom-up-Wandel findet statt, wenn genügend Einzelpersonen ihre Überzeugungen ändern und so den Wandel nach oben treiben.
Der Wandel kann ferner in harte und weiche Ansätze eingeteilt werden.
Ein harter Ansatz für den Wandel betont den wirtschaftlichen Wert und konzentriert sich auf die Struktur und die betroffenen Systeme sowie auf die Führung von oben und die Motivation durch finanzielle Anreize.
Ein weicher Ansatz hingegen zielt auf die Entwicklung organisatorischer Fähigkeiten ab, fördert die Beteiligung von unten und motiviert durch Engagement. Der Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung der Organisationskultur durch die Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter (Beer, 2007).
Teilnehmer am Wandel und die Rolle der Führung
Kanter et al. (1992) beschreiben drei Gruppen von Personen, die an der Umsetzung des Wandels beteiligt sind:
die Strategen des Wandels
die Umsetzer des Wandels und
die Empfänger des Wandels
Bei den Strategen handelt es sich in der Regel um das Topmanagement und Berater. Sie sind die Initiatoren und Ersteller von Konzepten einer Veränderung.
Sie stellen den Bedarf an Veränderung fest, entscheiden über die Form der Veränderung, schaffen die Grundlage für die Veränderung und stellen die Vision auf.
Die Umsetzer des Wandels sind für die Durchführung des Wandels verantwortlich und managen die notwendigen kleinen Schritte.
Ihnen wird in der Regel eine Rolle zugewiesen, und ihre Befugnisse zur Mitwirkung und Gestaltung des Wandels können von einer vollständigen Beteiligung bis hin zur Umsetzung der ihnen übermittelten Pläne reichen.
Die Empfänger der Veränderung sind die Personen, die sich an die Veränderung anpassen und sie institutionalisieren müssen.
Es sind die Empfänger der Veränderung, deren Reaktion und Verhalten hauptsächlich darüber entscheiden, ob eine Veränderung erfolgreich sein wird.
Diese Gruppe stellt die größte Gruppe von Menschen dar. Die verschiedenen Rollen überschneiden sich oft und können sich während des Veränderungsprozesses ändern.
Peltokorpi et al. (2008) definieren Stakeholder, die an einer Veränderung beteiligt sind, als jede Gruppe oder Einzelperson, die die Umsetzung des Veränderungsprojekts beeinflussen kann oder davon betroffen ist.
Sie argumentieren, dass das Management der Erwartungen der Stakeholder einen wichtigen Einfluss auf den Wandel hat (Peltokorpi et al., 2008).
Dies entspricht der Aussage von Kanter, dass der Veränderungsprozess viel wahrscheinlicher erfolgreich ist, wenn die an einer Veränderung beteiligten Personen ein gemeinsames Verständnis der Veränderung und der zu ihrer Umsetzung erforderlichen Maßnahmen haben (Kanter et al., 1992).
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