Agile Transformationen und Coaching

Zu dem Begriff Agilität, bzw. agiles Arbeiten im Unternehmenskontext finden sich in der modernen Managementliteratur unzählige Werke, die sich damit beschäftigen wie, wann und warum agiles Arbeiten in Unternehmen eingeführt werden sollte.

Der Begriff lässt sich jedoch schon bis zurück in die 1950er Jahre verfolgen, in der Talcott Parsons* die wesentlichen Bestandteile einer agilen Organisation herausarbeitete. Der Grundstein für die wichtigsten agilen Werte, Prinzipien, Techniken und Methoden, die heutzutage in agilen Organisationen verwendet werden, wurde 2001 durch das agile Manifest* geschaffen.

Doch was bedeutet Agilität im Unternehmenskontext?

Andre Häusling* und Stephan Fischer* beschreiben Agilität als

Fähigkeit, sich dauerhaft an die turbulente und vor allem unsichere und komplexe Zukunft anpassen zu können.

In Zeiten sich rasch verändernder Märkte und kontinuierlich steigendem Kostendruck fällt es Unternehmen mit klassischen Strukturen aus den verschiedensten Branchen schwer, sich auf verändernde Bedingungen einzustellen. Verkürzte Durchlaufzeiten für Produktentwicklungen und die schnelle Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen machen Agilität häufig zum Mittel der Wahl für Organisationen, die im VUCA¹ Umfeld um ihre Kunden kämpfen.

Eine hilfreiche und priorisierte Strategie ist die Einführung einer agilen Organisationsstruktur. Mittels agiler Transformationsprojekte versuchen insbesondere Softwareentwicklungsunternehmen sich den Anforderungen des Marktes anzupassen.

Sie wollen mit einer wettbewerbsfähigen Geschwindigkeit einer angepassten und transparenteren Kommunikation zum Kunden passgenauere Produkte entwickeln.

Dabei ist das primäre Ziel die Entwicklungsprozesse schlanker, effizienter und nachhaltiger zu gestalten.

Unabdingbar für all das ist eine Neubetrachtung der bestehenden beziehungsweise die Neugestaltung einer komplett neuen Arbeitswelt, welche auch auf die Unternehmenskultur Einfluss nimmt.

Ziel ist es, technische und organisatorische Rahmenbedingungen für eine bedarfsgerechte und zukunftsorientierte Arbeitsweise zu schaffen. Dabei ist, angefangen bei der Unternehmensführung inklusive aller darunter liegenden Führungsebenen, ein Umdenken in der Führung, der Steuerung und die anhaltende Motivation der Mitarbeiter in der Organisation unabdingbar.

Dieser essenzielle Schritt wird meist an externe Berater oder Coaches delegiert. In erster Linie richtet sich deren Arbeitsfokus auf die Begleitung der betreffenden Organisationseinheiten (Entwicklungsteams) mit Blick auf die Optimierung der Arbeitsprozesse und der Einführung agiler Methoden, wie Scrum oder Kanban. Belange, Sorgen und Meinungen der Mitarbeiter werden dabei kaum berücksichtigt. Dabei passiert es oft, dass das bisherige Management auch das Zukünftige ist und rutscht auf Grund dessen meist in die Rolle des Zuschauers.

Idealerweise rekrutiert ein Unternehmen eigenes Personal und bildet es zu Coaches aus.

Dieses Vorgehen ist teilweise sogar hilfreicher, da die Coaches mit der Umgebung, dem System, dem Unternehmen vertraut sind. Sie kennen das zu betrachtende System und die abhängigen Subsysteme gut und können die Notwendigkeiten und Hindernisse versierter einschätzen, nachvollziehen und so individueller und auch authentischer Lösungen vermitteln.

Der Begriff „Coach“

Eine kleine Metapher – bevor näher auf die Coachingarten und deren Haltung eingegangen wird.

Was hat eine Kutschenfahrt mit Coaching zu tun?

Die Kutsche wurde erstmals anno 1556 mit dem Begriff Coach in Verbindung gebracht. Der Coach als Kutscher bietet dem Fahrgast als Coachee seine Dienste an. Vertraut mit der Umgebung, kann er überdies dem Fahrgast auf dem Weg zum Ziel einiges über die Landschaft und die Geschichte der Umgebung erzählen. Zudem kümmert er sich um das Wohlbefinden seines Fahrgastes. Der Fahrgast gibt das Fahrziel vor. Ihm allein obliegt, die Route während der Fahrt zu ändern. Der Kutscher kann seine Beweggründe erfragen, womöglich ergeben sich während des Gespräches attraktivere Strecken oder Alternativziele für den Fahrgast.

Anno 1885 unterstützte der Coach erstmals als privater Tutor Universitätsstudenten in England und den USA. In den 60er-Jahren wurde dem Coach gerade im Sport eine wichtige Rolle zugesprochen. Das körperliche Training seiner Sportler ergänzt er durch eine psychologische und mentale Vorbereitung auf den Wettkampf. Die Leistungsfähigkeit der Sportler konnte so enorm gesteigert werden. Seit den 70er-Jahren zählt der Begriff Coach zu einem anerkannten Berufszweig.

Agiles Coaching und Systemisches Coaching

Eine Kutschenfahrt kann man demzufolge auf unterschiedliche Coachingarten transformieren.

Was aber unterscheidet ein agiles Coaching von einem systemischen Coaching?

Agiles Coaching

Der Auftrag im agilen Coachingprozess ist meist von Beginn an klar definiert. Ebenso die zu vereinbarenden Ziele. Für den sich im System Unternehmen bewegenden agilen Coach sind die Rahmenbedingungen durch Resultate bzw. die Ergebnisse aus einem Transformationsprojekt bekannt und bilden damit einen transparenten Tätigkeits- und Wirkungsrahmen.

Rahmenbedingungen können sein:

• Transformation im Kontext Agilität kontinuieren

• Begleitung der zu coachenden Entwicklungsteams, ausgerichtet an der zukunftsorientierten Arbeitswelt

• Einführen und Vermitteln agiler Methodiken, um die Arbeitsprozesse transparent zu machen

• Integration einer „Flightlevel“-Architektur von der Arbeitsprozessebene über Koordinationsebene bis einschließlich der Neuausrichtung zur Unternehmensstrategie.

Der agile Coach konzentriert sich in der Regel primär auf die Implementierung agiler Methoden und unterstützt das zu coachende Team als neutraler Begleiter. Dass er dabei seine eigenen Erfahrungen und Ideen als interner Mitarbeiter mit einfließen lässt, schafft in vielen Fällen Akzeptanz und ein elementares Vertrauen in die gemeinsame Arbeit.

Ein agiler Coach nutzt in der Regel einen linearen, monokausalen Ansatz. Das bedeutet er identifiziert, wo ein Problem oder zu bewältigendes Thema vorliegt, besitzt idealerweise entsprechende Lösungsansätze und implementiert dieses letztlich durch beratende Unterstützung mit dem Mitarbeiter oder dem Team. Dieser Kybernetik Ansatz der 1. Ordnung postuliert eine Art Expertenmodell. Das bedeutet, der Coach oder Berater weiß in dem Fall besser, was für einen Klienten gut ist.

Die einzunehmende Haltung des agilen Coach ist nicht unwichtig, aber sekundär.