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Einleitung
Die Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter gehört in vielen Unternehmen zum festen Bestandteil der täglicher Aktivitäten.
Eine besondere Herausforderung dabei ist die Auswahl der richtigen Maßnahmen.
Neben den bereits bekannten, wie Schulungen, Weiterbildungen und flexiblen Arbeitsplatzgestaltung ist die individuelle Förderung, z. B. durch den Einsatz eines Coachs, der die jewilligen Bedarfe des Unternehmens und des Coachee erkennt und daraufhin die richtigen Maßnahmen einleitet von entscheidender Bedeutung.
In meiner Arbeit habe ich mich daher mit möglichen Kriterien und Unterscheidungsmerkmalen, die eine Entscheidung etwas leichter machen und die jeweilligen Vor- und Nachteile beim Auswahl der Person des Coaches auseinander gesetzt.
Auswahl des Coachs
Im Wesentlichen gibt es den unternehmensexternen und -internen Coach (interner Stabs-Coach und Führungskraft als Coach), der entweder einzeln oder im Gruppensetting das Coaching durchführt.1
Die Beschreibung der Coach-Arten mit seinen Vor- und Nachteilen soll die wesentlichen Aspekte betonen und die Entscheidung, welcher Coach bedarfsgerecht eingesetzt werden kann, erleichtern.
Anforderungen an den Coach
Die Anforderungen, denen ein Coach entsprechen soll, sind breit gefächert und bereichsübergreifend definiert2.
Ein möglicher Grund hierfür könnte die Tatsache sein, dass sich die Auswahl des Coachs nach der Zielgruppe, nach Themen und nach den unternehmensspezifischen Gegebenheiten richtet.
Das Fehlen einheitlicher Kriterien, was die Ausbildung des Coachs angeht, erschwert eine klare Bestimmung der Anforderungen3. Im Folgenden habe ich die Kriterien dargestellt, die vielfach als wichtig genannt werden.
Grundsätzlich können drei Bereiche, die für die Ausübung der Tätigkeit als Coach maßgeblich sind, identifiziert werden. Diese beziehen sich auf Qualifikationen und Fähigkeiten, die im menschlichen/sozialen Bereich liegen, fachliches Wissen sowie methodisches Können.4
Ein Coach muss jedoch nicht alle Kriterien erfüllen und in sämtlichen Dimensionen ausgeprägte Fähigkeiten besitzen5.
Die Anforderungen im menschlichen/sozialen Bereich, die auch als persönliche6 oder personenspezifische Anforderungen7 genannt werden, können wie folgt beschrieben werden.
Zunächst sollte der Coach ein Vertrauensverhältnis zum Klienten aufbauen können.8
Ein Coach sollte sympathisch wirken9, offen10, neutral und diskret im Umgang mit den Anliegen seiner Kunden sein11.
Darüber hinaus werden Einfühlungsvermögen12, die Fähigkeit des gezielten Zuhörens, Interesse an Menschen, geübter Umgang mit konflikthaften Situationen und Zivilcourage als wichtige Kriterien genannt13.
Übereinstimmend halten die Autoren die Anforderungen Selbsterfahrung, Selbstkenntnis, und Selbstreflexion für bedeutend.14
Neben der Fähigkeit, ein auf Gegenseitigkeit basierendes, wertschätzendes Arbeitsklima schaffen zu können15, sollte der Coach in der Lage sein, den Kontext des Klienten ganzheitlich wahrzunehmen, um die damit einhergehenden Zusammenhänge verstehen zu können16.
Aufgrund der komplexen Beratungsform, die Coaching darstellt, sollte ein Coach seine emotionalen Empfindungen und Handlungsweisen mit einer unbeteiligten Person reflektieren17.
Die Anforderungen an die fachlichen Kompetenzen beziehen sich auf eine gezielte Verknüpfung psychosozialer und betriebswirtschaftlicher Bereiche. Die psychosozialen Kompetenzen beinhalten ein breites Spektrum über psychologisches Wissen.
Dazu sollte sich ein Coach in den Bereichen der Arbeits-, Organisationspsychologie und klinischen Psychologie über Menschen und Gruppen auskennen18. Das Wissen über die grundlegenden menschlichen Denk-, Kommunikations- und Verhaltensweisen ist grundlegend wichtig. Die betriebswirtschaftlichen Kompetenzen beziehen sich auf die organisationalen Abläufe, Strukturen und innerbetriebliche Prozesse19. Darüber hinaus sollte ein Coach auch über die berufsspezifischen Gegebenheiten, die den Klienten betreffen, informiert sein20 und nach Möglichkeit auch praktische Erfahrung in diesen Bereichen vorweisen21.
Zu guter Letzt sollte bei der Durchführung von Coaching eine Methodenkompetenz vorhanden sein22.
Dazu gehört die Anwendung und Beherrschung psychologischer, psychotherapeutischer und diagnostischer Verfahren und Methoden23.
Ein Erkennungsmerkmal guter Coachs ist, dass sie ihren Klienten die Wahl der Methode und die Vorgehensweisen erläutern können.
Externer Coach
Beim Coaching durch einen externen Coach handelt es sich i. d. R. um selbstständig oder im Rahmen einer Unternehmensberatung tätige Berater, die überwiegend hauptberuflich als Coach für andere Unternehmen ihre Arbeitskraft einsetzen25.
Die meisten Unternehmen in Deutschland bevorzugen den externen Coach26.
Der Vorteil im externen Coaching liegt vor allem darin, dass die hochrangigen Führungskräfte eine intensivere Beziehungsebene zu einem externen Coach aufbauen können. Zu beachten ist hier, dass aufgrund der Spezialisierung auf bestimmte Bereiche die Bandbreite nicht immer gegeben ist.
Der Vorteil ist, dass der Kunde dafür eine große Methodenvielfalt und entsprechend hohe Qualität erwarten darf.
Der externe Coach verfügt aufgrund seiner Herkunft über umfassendes Wissen aus anderen Unternehmen. Er hat andere Einstellungen zu Problemen, ist objektiver und kann daher dem Klienten nicht nur neue Perspektiven eröffnen, sondern auch dessen Horizont erweitern27.
Ein wesentlicher Vorteil des externen Coachs ist die Neutralität und Diskretion28, die eine Vertrauensbasis schaffen und dadurch einen offenen Austausch über Probleme ermöglichen kann29.
Der Klient muss keinen Gesichtsverlust befürchten30. Der externe Coach hat keine Kontroll- und Beurteilungsfunktion, die Beratung kann daher auf Augenhöhe stattfinden. Er kann aufgrund seiner Unabhängigkeit sowohl die persönliche Entwicklung und Selbstreflexion fördern, als auch an unternehmensspezifischen Themen arbeiten.
Hierbei sind alle Settings möglich: Einzel-Coaching, Gruppen-Coaching und Mischformen.
Die Zielgruppe sind meist Personen des mittleren oder des Topmanagements31.
Abhängig von der Zielgruppe werden unterschiedliche Anforderungen an den Coach gestellt. Auf der mittleren Management-Ebene stehen vor allem Ziele wie Erweiterung der Führungs- und Sozialkompetenz, Steigerung der Selbstsicherheit, Konfliktmanagement und Selbstmanagement im Vordergrund.
Hierbei spielen die Werte Offenheit, Gemeinschaft, Authentizität und Gerechtigkeit eine grundlegende Rolle.
Das Topmanagement stellt andere Anforderungen aufgrund unterschiedlicher Ausgangslagen, die sich durch Ergebnisstreben, Durchsetzungsvermögen, Wettbewerbgedanken, strategische und politische Entscheidungsfindung charakterisieren lassen.
Dazu muss der externe Coach Anforderungen wie Takt, Taktik, Image, Umgang mit widersprüchlichen Sachverhalten, Beherrschung der Komplexität, persönliche und fachliche Verlässlichkeit, wirtschaftlichstrategisches Denken und Kenntnis politischer Spielregeln erfüllen32.
Neben den Hauptvorteilen, wie Unabhängigkeit, Spezialisierung, Vertrauen und Diskretion, gibt es auch Nachteile33.
Aufgrund der Distanz zum Unternehmen ist der externe Coach auf Informationen aus der zweiten Hand angewiesen
und muss sich darüber hinaus die Kenntnisse über Organisation und Abläufe erst aneignen.
Aufgrund von bisher fehlenden Richtlinien hinsichtlich der Ausbildung ist es schwierig, die Qualifikationen des Coachs zu beurteilen. Auch die Suche nach einem entsprechend spezialisierten Coach und die Terminabsprachen gestalten sich in der Praxis etwas schwieriger.
Ein weiterer Faktor sind die meist höheren Kosten, die mit dem externen Coach verbunden sind34.
Quellen bis hierher (genaue Quellenangaben sind in der Original PDF zu finden)
1 Vgl. Rauen, C. (2009), S. 239.
2 Vgl. Heß, T., Roth, W. L. (2001).
3 Vgl. Offermanns, M., Steinhübel, A. (2006), S. 78.
4 Vgl. Fischer-Epe, M. (2009), S. 15.
5 Vgl. Rauen, C. (2001), S. 150.
6 Vgl. Rauen, C., Steinhübel, A. (2005).
7 Vgl. Schreyögg, A. (2003a), S. 131.
8 Vgl. Rauen, C. (2005), S. 112-113.
9 Vgl. Schreyögg, A. (2003a), S. 132.
10 Vgl. Heß, T., Roth, W. L. (2001), S. 142.
11 Vgl. Fischer-Epe, M. (2009), S. 190 f.
12 Vgl. Heß, T., Roth, W. L. (2001), S. 142.
13 Vgl. Rauen, C., Steinhübel, A. (2005), S. 291.
14 Vgl. Offermanns, M., Steinhübel, A. (2006), 24.
15 Vgl. Fischer-Epe, M. (2009), S. 31, S. 231 ff.
16 Vgl. Rückle, H. (2001), S. 65.
17 Vgl. Fischer-Epe, M. (2009), S. 235 ff.
18 Vgl. Rauen, C., Steinhübel, A. (2005), S. 291.
19 Vgl. Heß, T., Roth, W. L. (2001), S. 51.
20 Vgl. Rauen, C., Steinhübel, A. (2005), S. 292.
21 Vgl. Fischer-Epe, M. (2009), S. 231.
22 Vgl. Offermanns, M., Steinhübel, A. (2006), 23.
23 Vgl. Rauen, C., Steinhübel, A. (2005), S. 291.
24 Vgl. Offermanns, M., Steinhübel, A. (2006), S. 23.
25 Vgl. Rauen, C. (2005), S. 114-115.
26 Vgl. Offermanns, M., Steinhübel, A. (2006), S. 72.
27 Vgl. Rauen, C. (2008), S. 26 ff.
28 Vgl. Fischer-Epe, M. (2009), S. 26.
29 Vgl. Rauen, C. (2008), S. 26 ff.
30 Vgl. Schreyögg, A. (2003a), S. 199.
31 Vgl. Rauen, C. (2008), S. 26 ff.
32 Vgl. Böning, U., Fritschle, B. (2008), S. 68-69.
33 Vgl. Becker, M. (2009), S. 540.
34 Vgl. Rauen, C. (2008), S. 26 ff.
