Situation

Nach Schätzungen der International Labour Organisation sterben jedes Jahr etwa 2 Millionen Menschen durch arbeitsbedingte Unfälle oder Krankheiten. Jährlich gibt es rund 340 Millionen Arbeitsunfälle und 160 Millionen Opfer von Berufskrankheiten weltweit.

Eine umfassende Sicherheitskultur am Arbeitsplatz bestehend aus diversen Bausteinen, wie z.B. Werte, Regeln, Managementsystemen und Arbeitsverhalten, ist förderlich für ein sicheres und gesunde Arbeitsklima.

Eine Möglichkeit die Sicherheitskultur und Arbeitssicherheit im Unternehmen zu verbessern ist die verhaltensbasierte Sicherheit.

Dieser Prozess besteht aus vier Schritten (Beobachtung, Checkliste, Feedback, Ziele) und zielt darauf ab, das tägliche Verhalten von Mitarbeitenden und Führungskräften durch Sicherheitsbeobachtungen und Feedback zu verstärken und so die Unfallrisiken am Arbeitsplatz zu verringern.

Herausforderungen

Der wichtigste Schritt, um unsicheres Verhalten zu ändern, ist, das Geben von Feedback während und/oder nach einer unsicheren Arbeitsweise.

Ein Lob für gutes Verhalten ermutigt die Mitarbeiter, diese Praktiken weiterhin anzuwenden. Ebenso kann der Beobachter unerwünschtes oder unsicheres Verhalten unterbrechen und korrigieren sobald es auftritt, um die Barrieren der schlechten Gewohnheiten zu durchbrechen.

In den meisten Fällen wird Feedback als etwas Negatives angesehen und die Empfänger sind nicht bereit, es anzunehmen und umzusetzen.

Feedback ist jedoch weder Lob oder Kritik noch eine einseitige Kommunikation, ein Disziplinierungsinstrument oder ein persönlicher Angriff oder eine Herausforderung. Es ist eine Lernmöglichkeit und kann einer Person helfen, ihre Leistung zu verbessern und sich persönlich wie auch beruflich weiterzuentwickeln.

Beim Feedback geht es darum, Informationen auf eine Art und Weise zu geben, die den Empfänger ermutigt, sie anzunehmen, darüber nachzudenken, daraus zu lernen und hoffentlich Veränderungen zum Besseren vorzunehmen.

Es ist ein fortlaufender Entwicklungsprozess und nicht nur eine einmalige Aktivität.

Die Fähigkeit, Feedback zu geben, ist jedoch eine Fähigkeit, die vielen von uns fehlt und es fällt uns schwer, effektives Feedback zu geben.

Was ist also der richtige Ansatz, um ein Qualitätsfeedback zu geben, sei es negativ oder positiv?

Als Führungskraft sollte man sich der Emotionen seines Teams bewusst sein und sie ansprechen. Daher ist es äußerst wichtig, dass das Feedback so kommuniziert wird, dass die Person, die es erhält, es von ganzem Herzen annimmt und daran arbeitet.

Welches sind die richtigen Instrumente, um Verhalten nachhaltig zu ändern?

Lösung: Veränderung durch Feedback

Das Gehirn reagiert auf Reize aus der Umwelt entweder mit einer Bedrohungsreaktion (Kampf oder Flucht) oder mit einer Belohnungsreaktion.

Es ist empirisch erwiesen, dass Menschen in einem Belohnungszustand bessere Leistungen erbringen und stärker zu Veränderungen motiviert sind.

Für Führungskräfte ist es von großem Nutzen, die potenziellen Auswirkungen von Bedrohungen auf Menschen zu verstehen, um eine Kommunikationsstrategie zu wählen, die dazu beiträgt, die Bedrohung zu minimieren und die Belohnung zu maximieren.

Feedback – insbesondere kritisches – wird vom Gehirn als potenzielle Bedrohung verarbeitet. Die soziale kognitive Neurowissenschaft bietet neue Erkenntnisse über alternative und neue Möglichkeiten, Feedback auf nicht bedrohliche Weise zu geben.

Die Grundlage, um Feedback geben zu können und anzunehmen, ist eine vertrauensvolle und kooperative Zusammenarbeit.

SCARF-Modell

Basierend auf den Erkenntnissen der Sozialen Kognitiven Neurowissenschaft bietet das SCARF- (engl. Akronym für Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness) Modell 5 Stufen, um Bedrohung zu minimieren und die Belohnung zu maximieren.

Werden diese Grundbedürfnisse erfüllt, können Menschen kooperativ und vertrauensvoll miteinander arbeiten.

EECC Feedback Model

Für jeden Mitarbeitenden ist es unerlässlich, rechtzeitig und präzises Feedback zu erhalten, damit die Leistungen verbessert werden können und das Verhalten angepasst werden kann.

Das EECC – (engl. Akronym für Example, Effect, Change, Continue) -Modell stellt sicher, dass das Feedback klar, ehrlich und offen ist.

Es hilft der Führungskraft, über die Auswirkungen individueller Leistung zu sprechen.

Das Modell sieht vor, dass man nicht wertend sein muss und jegliche Rückschlüsse auf Motive, Absichten oder Gefühle vermieden werden. Das Feedback soll sich zudem auf das zu korrigierende Verhalten richten, nicht auf die Person.

Das Modell hilft auch dabei, ausgewogen zu bleiben und sowohl die positiven als auch die negativen Aspekte zu adressieren.

Selbst wenn man ein negatives Feedback geben muss, soll man das Positive nicht zu sehr hervorheben so dass das Negative zu kurz kommt. Man muss sicherstellen, dass das Feedback rechtzeitig erfolgt und nicht bis zum Jahresende aufgespart wird.

Das EECC Modell steht für Example (Beispiel), Effect (Effekt), Change (Ändern) bzw. Continue (Beibehalten).

Der Gebende nennt ein Beispiel (Example) z.B. eine konkrete Situationen, ein Verhalten oder eine Leistung (geben oder fragen Sie nach einem konkreten Beispiel).

Im Anschluss daran wird der daraus resultierende Effekt (Effect) oder die Auswirkung des Beispiels geschildert (erklären/erfragen Sie den Effekt, den es hatte).

Das Feedback endet entweder mit einer Änderung (Change) (was soll geändert werden) bzw. Beibehalten (Continue) (Welches Verhalten soll fortgeführt werden).