Einführung in die Welt der Agilität

Sind wir nicht alle ein bisschen VUCA?

VUCA ist ein Akronym.

Es beschreibt die schwierigen Bedingungen, denen Unternehmen in der heutigen hochkomplexen, digitalen und dynamischen Arbeitswelt gegenüberstehen.

Jeder Buchstabe steht für den Anfangsbuchstaben eines Wortes, welcher einem wichtigen begleitenden Zustand bzw. einer Herausforderung entsprechen:

▪ Volatility/Volatilität
Die immer größer werdende Veränderungsgeschwindigkeit unserer Umwelt

▪ Uncertainity/Unsicherheit
Die Unvorhersehbarkeit disruptive Veränderungen und Störungen

▪ Complexity/Komplexität
Die Herausforderungen in der heutigen Welt werden immer komplexer

▪ Ambiguity/Mehrdeutigkeit
Best Practice Strategien sind kein Garant mehr für gute Entscheidungen

Bisher war und ist es häufig noch in vielen Unternehmen üblich, Teams klassisch, hierarchisch zu führen. Projekte sind meist geprägt von starren Hierarchien, Regeln und Strukturen und entsprechend abzuwickeln.

Arbeitet ein Projektteam in einem solch klassisch-hierarchisch organisierten Projekt, werden zum Beispiel die Anforderungen über Monate hinweg in einem Lastenheft gesammelt und nach und nach in ein Gantt-Chart eingetragen.

Steht das Team vor einem unvorhergesehenen Ereignis, wie zum Beispiel der aktuellen Corona Pandemie, wird allen Beteiligten schnell klar, dass ein solches Vorgehen und die damit verbundenen klassischen Methoden wenig Raum für Veränderungen und ad hoc Anpassungen an die neue Situation zulassen.

Für zahlreiche Teams & Teammitglieder ist es somit nahezu unmöglich, schnell und flexibel auf die Pandemieereignisse zu reagieren – sie stagnieren oder scheitern.

Wieso ist das so?

Die Realität zeigt, dass Teams, welche ein gemeinsames Ziel verfolgen, dies vorzugsweise auf direktem Wege erreichen wollen.

Jedoch stehen sie nicht selten unterschiedlichsten Rahmenbedingungen und Umständen gegenüber, die diesen gewünschten direkten Weg erschweren. Wenn Teams nicht in der Lage sind auf diese äußeren Umstände zu reagieren, kommen sie häufig nicht weiter.

Wie können Teams erfolgreich dabei unterstützt werden, auf genau solche äußeren Umstände entsprechend flexibel zu reagieren?

Und wie können Sie ein Bewusstsein für den Erfolg durch das Erreichen kleinerer Zwischenziele erhalten und sich somit stark und autark auf das GesamtProduktziel zubewegen?

Während sich Unternehmen mit der Beantwortung dieser Frage beschäftigen, stoßen sie bei ihrer Recherche nicht zuletzt auf „Agilität“.

Agil zu arbeiten ist hipp und fancy.

Jeder macht das doch heutzutage so, oder etwa nicht?

Nicht selten wird in einem Unternehmen die Idee geweckt, man müsse doch jetzt auch mal agil arbeiten.

Da wird der Projektleiter schnell zum Product Owner, das Projektteam zum Entwicklerteam und die Rolle des Scrum Masters fällt gern weg – die ist doch bestimmt nicht so wichtig und kann eingespart werden.

Doch die Erfahrung zeigt: Es reicht nicht aus, nur agil zu arbeiten.

Es ist wichtig, „agil zu sein“, das agile Mindset und das Wertesystem mit den verbundenen Prinzipien zu verinnerlichen und sich Schritt für Schritt in Richtung Agilität zu entwickeln.

Ansonsten gilt auch hier – ein großes unvorhergesehenes Ereignis, und das Team wird in die Knie gezwungen, kommt ins straucheln und scheitert.

Das Agile Manifest – Werte und Prinzipen des agilen Arbeitens

Agile Kontexte basieren auf einem agilen Wertesystem, zu dem eine Feedback-Kultur, Lernen aus Fehlern und hohe Transparenz gehören

(Sieroux, Rook, Wolf, 2020: 35)

Ein wichtiger, erster Schritt ist das Bewusstsein darüber, dass agiles Arbeiten gelebt werden muss. Dahinter steckt ein Wertesystem; das Mitarbeiter leben und Leader sogar aktiv vorleben müssen.

Gepaart ist es mit einer großen Portion Authentizität, frei nach dem Motto „Sagen, was man denkt. Tun, was man sagt“ (Sieroux, Rook, Wolf, 2020: 35).

Das Agile Manifest als gemeinsame Basis der agilen Methoden vereint genau dieses agile Wertesystem.

Es wurde 2001 unter anderem von Kent Beck, Ken Schwaber, Jeff Sutherland und Alistair Cockburn unter dem Namen „Manifesto for Agile Software Development“ entwickelt. Es beinhaltet vier Kernaussagen (Werte) und 12 Prinzipien, die sich über die Jahre entwickeln haben.

Die folgenden vier Kernaussagen liegen dem Agilen Manifest zugrunde: (übersetzte Version)

Im weiteren Verlauf des Agilen Manifests werden die oben genannten Kernaussagen in 12 Prinzipien genauer ausgeführt. (übersetzte Version)