„Klassisches Verhandeln“ – old school

Häufig gleichen Verhandlungsvorbereitungen im klassischen Sinne der Vorbereitung eines Angriffskrieges.

Es werden die Positionen abgewogen, „Wenn/Dann“ Strategien und Taktiken entwickelt, Tauschbörsen bezüglich etwaiger Positionen vorbereitet, Fallbackszenarien entworfen und das Gewicht der eigenen Position, des Unternehmens oder der Marktmacht eingepreist.

In Kriegen des 20. Jahrhunderts wurden Schlachten sehr ähnlich vorbereitet und es verwundert nicht, dass im asiatischen Raum „Sunzi über die Kriegskunst“ und „Vom Kriege“ von Carl von Clausewitz Grundlagen für Heerscharen von Managern und Verhandlern waren und teils noch sind, die mit den dort beschriebenen Grundsätzen teils beeindruckende Karrieren bestritten.

Grob und verkürzt zusammengefasst geht es darum, durch Strategien, Kenntnis schwacher und starker Punkte der Gegenseite, taktische Varianten und durch die Ausnutzung der eigenen Kraft Vorteile zu erlangen und dadurch den Gegner „zu bezwingen“.

Nicht besonders versiert müssen Manager sein, wenn sie ohnehin ein marktbeherrschendes Unternehmen repräsentieren und die andere Verhandlungsseite nur der Diktion folgen kann und alternativ durch Verlust z.B. des Hauptkunden in geschäftliche Zwangslagen kommen könnte.

Je näher sich die Kräfteverhältnisse annähern, desto wichtiger werden die Verhandlungskompetenzen.

An Grenzen stoßen derartige Verhandlungsangänge häufig dann, wenn Unternehmen langfristige Geschäftsbeziehungen anstreben.

Sofern durch versiertes Ausnutzen der eigenen oder fremden Position ein durchschlagender Erfolg errungen wurde besteht häufig die Gefahr, dass die Interessen der Gegenseite dabei nicht in ausreichendem Maße berücksichtigt wurden. Die andere Seite wird sich dessen irgendwann gewahr, dass es zu einer Übervorteilung gekommen ist.

Und nun stelle man sich vor, wie die nächsten Verhandlungen laufen und was geschieht, wenn die andere Seite Möglichkeiten hat, das Blatt nun zu ihren Gunsten auszuspielen.

Verhandeln nach dem Harvard Business Modell

Für langfristige Geschäftsbeziehungen oder Konstellationen, in welchen zwar klar ist, dass beide Parteien häufig miteinander verhandeln werden, die jeweiligen „Machtpositionen“ sich jedoch verändern, ist auch nach eigener Überzeugung ein anderes Konzept tragfähiger und führt damit häufig zu zielgerichteteren und damit tragfähigeren Lösungen.

a. Don´t do it – Feilschen um Positionen¹

Das Feilschen hat häufig Positionen im Fokus. Die Begründung und Rechtfertigung der eigenen Position wird in diesem Zusammenhang häufig mit dem eigenen Wohl und Wehe, jedoch immer mit unserem Ego verknüpfen und je leidenschaftlicher die eigene Position verteidigt wird, umso schwerer wird es, von dieser abzulassen.

Bei spiegelbildlichem Verhalten der anderen Seite wird es schwierig, einen Kompromiss auf der Positionsbasis zu finden, so dass das Siegen und Unterliegen in den Mittelpunkt rücken kann.

Des Weiteren ist das Feilschen zwischen zwei Personen schon zeitraubend genug. Sofern weitere Parteien oder z.B. Fachseiten beteiligt werden, wird das Feilschen immer ungeeigneter, denn es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass weitere, kaum zu vereinbarende Positionen in Ansatz gebracht werden, bei der es auf ein Kräftemessen hinausläuft, Kompromisse geschlossen werden, die nicht unbedingt den Interessen gerecht werden oder aber es durch z.B. Konfliktvermeidungsstrategien zwar zu einer Lösung kommt, jedoch auch Beziehungsbeschädigungen drohen können. Denn ein sich wiederholendes Nachgeben der einen Seite führt nicht nur zu schmerzhaften Zugeständnissen beim Räumen der eigenen Position, sondern häufig zu Beeinträchtigungen der Beziehungen sowie zu erheblichen Schräglagen bei der jeweiligen avisierten Zielerreichung.

Beispiel für Positionsverhandlungen:

Die Orange

A: Ich kriege heute die Orange, weil Du das letzte Mal eine hattest.
B: Nein, ich kriege die Orange heute, weil Deine größer war.
A: Nein, das geht nur abwechselnd, und ich bin jetzt dran.
B: Du hast vorher auch schon öfter mehrere Orangen nacheinander bekommen (….)

Verhandlungen tangieren immer die Beziehungsebene und die Sachebene.

Nach dem Harvard Negotiation Project wird nicht der Ansatz des „Durchdrückens von Positionen“ verfolgt und andere Schwerpunkte dieses Verhandlungsprinzips in den Vordergrund gestellt:

b. Trenne Menschen von Sachfragen²

Verhandlungspartner sind Menschen – behandeln wir uns auch so.

Eine Arbeitsbeziehung, die auf Vertrauen, Verständnis, Respekt und einer freundschaftlichen Beziehung aufgebaut ist, ermöglicht einfachere und effizientere Verhandlungen, als solche, die Ressourcen schon dadurch verbrauchen, dass persönliche Anfeindungen erfolgen und durch Vermischungen mit Sachfragen Situationen erzeugen, die dann sachlich und emotional als „Verlieren“ und „Gewinnen“ empfunden werden.

Kein Mensch begibt sich gern in diese Situation, geschweige denn, dass er es zügig tun wird. Sofern daher das emotionale Wohlbefinden mit der Sache verbunden wird, wird eine Lösung eher zögerlich erfolgen und weitere Teilpunkte der Verhandlungen bereits negativ beeinflussen können. Des Weiteren sollte man von den eigenen Befürchtungen und Ängsten nicht auf die Absichten des anderen schließen.

Wir neigen dazu, die Worte der anderen Seite und die Konsequenzen immer auf die schlimmstmögliche Weise zu interpretieren.

Dies erfolgt jedoch, weil es Teil unserer Vorstellung ist und lediglich eine Unterstellung von Absichten bei der anderen Seite. Dies hemmt uns bei entsprechender Interpretation, auf etwaige Vorschläge einzugehen, die unsere Befürchtungen nähren.

Viele Diskussionen drehen sich daher um wesentliche Befürchtungen und weniger um Sachfragen.