Versuch einer Selbstreflexion
Abschlussarbeit von Jeanette Lüdemann, als PDF lesen
Auf die Frage:
„Was ist Dein Plan mit der Coaching Ausbildung?“
war meine Antwort:
„Der Plan ist, keinen Plan zu haben!“
Einleitung
In meiner logopädischen Praxis mit mehreren Standorten und 18 Mitarbeiterinnen bin ich als Inhaberin seit 20 Jahren selbstständig tätig.
Die Corona Pandemie brachte vor allem mein berufliches System tiefgreifend durcheinander. Mitarbeiterinnen, von denen ich dachte, dass sie gelassen und kompetent auf die Krise reagieren und handlungsfähig bleiben, zeigten sich ängstlich, verunsichert und passiv.
Mitarbeiterinnen, die sonst eher zurückhaltend und vorsichtig agierten, traten hingegen unerwartet tatkräftig und souverän auf.
In vielen Gesprächen versuchte ich jede Mitarbeiterin dort abzuholen, wo sie stand und sie in fachlicher, organisatorischer und psychologischer Hinsicht zu unterstützen. Irgendwann kam ich an meine Grenzen und darüber hinaus.
Eigentlich war im April 2020 eine dreimonatige Auszeit in Südengland geplant, um meine Energiereserven wieder aufzuladen und neue Kraft zu schöpfen.
Doch diese Pandemie katapultierte mich von jetzt auf gleich wieder in die Rolle der Funktionierenden. Ich musste die lang ersehnte Auszeit verschieben und meine Pflichten als Arbeitgeberin wahrnehmen: nicht nur Schutzkleidung, Spuckschutze und Desinfektionsmittel waren zu besorgen, sondern gleichzeitig musste ich Hygienekonzepte und Richtlinien schreiben, implementieren und evaluieren.
Die Folge war eine komplette Neuorganisation und ein Umdenken hinsichtlich der bisherigen Strukturen der Praxis.
Möglichkeiten, wie z.B. Videotherapien galt es zu organisieren. Wir mussten Fragen und Ängste von Patient*innen, Ärzt*innen und Mitarbeiterinnen beantworten und händeln.
Meinen Mitarbeiterinnen wurde erst jetzt bewusst, dass wir in unserem Job schon immer mit gefährlichen infektiösen Sekreten zu tun haben. Auch Anfeindungen durch Außenstehende blieben nicht aus.
Einige forderten, die Praxen zu schließen.
Wir hielten diesen Anfeindungen stand und erklärten, warum wir „systemrelevant“ sind. Natürlich hatte meine beruflich geprägte Überlastung auch Auswirkungen auf mein privates Umfeld.
Meine Familie, meine Freunde und mein Ehepartner blieben von dieser für mich neuen, Situation nicht unberührt.
Irgendwann musste ich mir eingestehen, dass mir meine Resilienz vor allem im beruflichen Bereich abhandengekommen war, und ich stellte mir die Frage, ob ich als Teil dieses Systems den inneren Widerständen meines Teams alleine noch standhalten konnte?
Ich informierte mich über Möglichkeiten der Hilfestellung und entschied mich dann für einen Coach, mit dem wir (mein Team und ich) sieben Monate an den neuen Herausforderungen arbeiteten.
Der Coach begegnete uns in allen Stunden auf Augenhöhe mit sehr viel Wertschätzung und Wohlwollen. Er half mir in Einzelstunden herauszufinden, welche Themen mich bewegten, in welchem Kontext diese Themen auftraten und welche Gefühle ich in den entsprechenden Situationen hatte.
Er lenkte meine Aufmerksamkeit auf meine Ressourcen.
Er stellte mir Fragen, durch die er mich befähigte, mir eigene Lösungen herleiten zu können. Ich sollte Expertin in eigener Sache werden.
Ich verstand nun immer mehr, dass ich mein Erleben durch mein Denken beeinflussen kann und dass es an mir liegt, welche Bedeutung ich einer Handlung oder Äußerung beimesse.
So übte ich mich darin, in jeder Reaktion eine positive Absicht zu sehen und positive so wie negative Ereignisse und Situationen als Lernfeld zu betrachten. Mein Leitsatz lautete also:
Innere Haltung überprüfen! Innere Haltung überprüfen! Innere Haltung überprüfen!
Diese neue Einsicht sollte der Dreh – und Angelpunkt werden, um wirksam zu handeln wenn das so einfach wäre.
Recht bald, noch während der gemeinsamen Arbeit mit dem Coach, beschloss ich, selbst eine Coaching Ausbildung zu absolvieren.
Mir gefiel diese positive Herangehensweise sehr gut und ich wollte einfach mehr wissen und lernen.
Was passierte…
…in meinem beruflichen System?
Neue Herausforderungen sind für mich als selbständige Logopädin und Leitung von mehreren Praxen und vielen Mitarbeiterinnen kein neues Phänomen.
In dieser Position erlebe ich immer wieder stressige Situationen, die ich durch meine Grundeinstellung zum Thema „Konflikte“ jedoch nie als durchweg negativ empfinde.
Schon immer war meine Haltung, dass Konflikte eine Chance zur Weiterentwicklung bieten und ich diese sogar manchmal als Geschenke betrachten kann. Bereits bei Bewerbungsgesprächen ist es mir daher wichtig, zu betonen, dass wir eine sehr offene Konfliktkultur leben, d.h. Konflikte ansprechen und gemeinsam Lösungen für diese Konflikte finden bzw. gemeinsam entwickeln.
Doch das „Wie“ ist entscheidend:
Wie gehen wir miteinander um?
Im Team pflegen wir eine wohlwollende, wertschätzende und gewaltfreie Kommunikation:
Wir sind zugewandt und achten darauf, „Ich-Botschaften“ zu senden. In Fallbesprechungen legen wir zudem großen Wert auf die Beziehung zwischen den Therapeutinnen und Patient*innen, da dies die Basis für unsere erfolgreiche therapeutische Arbeit ist.
Wir fördern uns gegenseitig nicht nur in unseren fachlichen, sondern auch in unseren persönlichen Entwicklungen.
Wir pflegen eine besondere Vertrauenskultur. Die Mitarbeiterinnen gestalten ihren Arbeitsalltag primär selbstständig.
Als Vorgesetzte greife ich nur ein, wenn ein Teammitglied explizit um Unterstützung bittet.
Der Coach, den ich zu unser aller Unterstützung in dieser neuen und herausfordernden Situation in das Team geholt hatte, bestätigte uns eine exzellente Fehlerkultur.
Durch neue Erkenntnisse aus der Coaching Ausbildung wurde mir noch bewusster, dass ich als Leitung aller Praxen einen Großteil der Gesamtverantwortung übernehme, aber auch gleichzeitig Teil des Systems bin.
In den Teambesprechungen hingegen agiere ich lediglich als die Zuhörende, die Fragende und die Unterstützerin und gebe meinen Mitarbeiterinnen Hilfestellung dabei, ihre eigenen Lösungsstrategien zu entwickeln und zu finden.
In Konfliktsituationen gelingt es mir nun gelassener, die jeweiligen Interessen zu erfragen, um so eine verträgliche Lösung zu finden, mit der alle Beteiligten gut weiterarbeiten können.
Bin ich selbst einmal Teil des Konfliktes, hat es meinem Gegenüber und mir in dieser Situation geholfen, wenn ich von mir – meinen Gefühlen und Gedanken – erzähle und den anderen bitte, mir nur zuzuhören ohne dies zu bewerten.
Kritikgespräche stehen nicht auf der Liste meiner Lieblingsaufgaben. Trotzdem sind sie unvermeidlich.
Anders als bisher, mit dem Wissen und der Übungspraxis aus meiner Coaching Ausbildung, gehe ich diese Gespräche nun rechtzeitiger, verständnisvoller und auch gelassener an.
Z.B. bin ich jetzt in der Lage, mit dem Tool Wertequadrat eine als störend empfundene Eigenart einer Mitarbeiterin als eine Tugend zu erkennen. Dadurch gelingt es mir, das Gleichgewicht zwischen meiner Mitarbeiterin und mir wieder herzustellen.
Zudem versuche ich, meinen Ärger bei auftretenden Missständen wertfreier zu schildern, indem ich die Konsequenzen dieser Missstände aufzeige.
Weiterhin frage ich meine Mitarbeiterin, was sie braucht, damit sie dieses Verhalten positiv verändern kann. Gerne lasse ich sie auch an meinen Ideen, die zur Erleichterung der angespannten Situation beitragen könnten, teilhaben.
Die Mitarbeiterin kann dann die für sie passende Lösung wählen.
Jedoch habe ich jetzt gelernt, vorher zu fragen, ob sie diese Hilfestellung wünscht.
Durch die Coaching Ausbildung hat sich mein Repertoire an Tools und Skills im Team hinsichtlich Vorbeugung von Konflikten, Konflikt erkennung und -klärung weiter aufgebaut.
Nun sind auch Feedback-Gespräche, an die ich mich sehr positiv erinnere, fester Bestandteil in unseren Teambesprechungen.
Sie finden alle zwei Monate mit unterschiedlichen Kolleginnen statt und reduzieren Konfliktsituationen und Kritikgespräche signifikant.
Alle Mitarbeiterinnen kommen freudestrahlend, gelassen und aufgetankt aus den Gesprächen heraus.
