in unterschiedlichen Unternehmens-Rollen
Abschlussarbeit von Tatiana See, als PDF lesen
Vorwort
Die Systemtheorie hat in den letzten Jahren vermehrt Einzug in die Unternehmen gehalten. Organisationen sehen sich zunehmend als Systeme und Netzwerke, hierarchische Ansätze verlieren immer mehr an Bedeutung.
In der schnelleren Dynamik verteilt sich das Wissen ebenso wie die Macht auf viele Experten anstatt auf einen scheinbar “allwissenden” Kopf.
Um diese Systeme im Markt schnell reaktionsfähig zu machen bedarf es immer mehr einer “Schwarmintelligenz”.
Ebenfalls ist diese Dynamik eine Herausforderung für viele Einzelne in ihrer Anpassung und Resilienz.
Um sowohl Organisationen bei der Generierung der “Schwarmintelligenz” zu unterstützen, als auch den einzelnen Mitarbeitern in ihrem Wandel zu helfen, haben sich in den letzten Jahren und insbesondere mit dem Einzug von New-Work-Ansätzen viele unterschiedliche Rollenprofile herauskristallisiert.
Da das Objekt ihrer Arbeit immer unterschiedlich große Systeme sind, nutzen sie größtenteils Methoden, die alle ihren Ursprung in der Systemik, bzw. auch Hypnosystemik haben.
Die Beschreibung dieser unterschiedlichen Rollen und Beispiele einiger systemischer Methoden sind der Inhalt der folgenden Überlegungen.
Wer ist wer? Und wenn ja, wozu?
In vielen Unternehmen sind heutzutage Scrum Master, Coaches, Moderatoren, Facilitatoren oder Transformation Manager unterwegs.
Je nach Branche und Kultur unterscheiden sich diese Rollen aber wesentlich in ihrer Ausgestaltung. Viele der Benennungen sind nicht geschützt und durch eine Vielzahl an Ausbildungsinstituten und deren Qualität gibt es eine große Vielfalt.
Diese führt jedoch oft zu Missverständnissen und falschen Erwartungen der Auftraggeber an die Rollen.
Diese Arbeit soll eine Orientierungshilfe bieten, wenn es um die Rollen und deren Verantwortung geht. Was sind die unterschiedlichen Szenarien, in welchen die einzelnen Rollen ihren Mehrwert haben, und nicht zuletzt, welcher Methoden mit systemischem Hintergrund sie sich bedienen.
Wo ist also der Kern der Aufgaben und wo sind die wesentlichen Unterschiede zwischen diesen Rollen?
Am Beispiel eines Unternehmens, welches einige dieser Rollen sukzessive eingeführt hat, wird im Folgenden erläutert, was die Unterscheidungs-Dimensionen sein können, was die wesentlichen Tätigkeiten sind, welche Kompetenzen in welcher Rolle wichtig sind und welche Methoden aus der systemischen Landschaft sich hier oft wiederfinden.
Entscheidungsdimensionen
Es gibt zu vielen der Rollenbezeichnungen keinen allgemeingültigen Konsens, worin deren Aufgaben bestehen, wie sie in Organisationen eingegliedert sind und welche Kompetenzen und Methoden sie beherrschen sollten.
Im Folgenden finden sich unterschiedliche Dimensionen, mit Hilfe welcher man eine Spezifizierung und eine Abgrenzung durchführen kann.
Diese sind:
-
- Anzahl der beteiligten Personen / Klienten
- Anteil der fachlichen Beratung bei der Begleitung
- Dauer der Begleitung
- Systembezug
- Inhaltliche Verantwortung / Prozessverantwortung
Anzahl der Beteiligten / Klienten
Je nach der Anzahl der Klienten, gibt es Rollen, welche entweder Individuen, Teams, Gruppen oder Organisationen begleiten. Hier sind die unterschiedlichen Rollen z.B. Coach, Team Coach, Transformation Coach.
Individuelle Begleitung
Die individuelle Klienten-Begleitung war vermutlich eins der ersten Felder der Systemiker. Ursprünglich aus der Therapie kommend, haben sich u.a. die “klassischen” Systemischen Coaches etabliert.
Diese begleiten tendenziell einen Klienten in seiner persönlichen Entwicklung, helfen beim Lösen eines persönlichen Anliegens.
Dies kann ein Konflikt, eine Entscheidungshilfe oder andere Anliegen sein.
Einige Beispiele beliebter Methoden:
– Systemische Fragen
– Timeline
– TetraLemma
– Appreciative Inquiry
– uvm.
Team / Gruppe
Bei der Begleitung mehrerer Menschen ist oft die erste wichtige Aufgabe zu klären, wer ein Primär-Klient ist.
Dies kann oft jemand sein, der der Gruppe gar nicht angehört, bzw. in einer Außenbeziehung zu der Gruppe steht (Team und der Vorgesetzter). Hier ist insbesondere zu klären, von wem der Auftrag kommt, und wie dieser lautet.
Aus systemischer Sicht kommen bereits hier einige Methoden zum Einsatz.
Ebenfalls eine große Rolle spielt die Dynamik der Gruppe.
Welche Beziehungen gibt es, gibt es Konflikte etc. Hier bedarf es Kenntnisse bzgl. Gruppendynamik, hilfreich sind Erfahrungen mit Supervision.
Einige Beispiele beliebter Methoden:
– Auftragsklärung – mehrstufig
– Appreciative Inquiry
– Aufstellung
– Interviews
– Circle way
– Dynamic Facilitation
– Uvm.
Großgruppen
Eine besondere Rolle kommt den Großgruppen (>50P) zu. Hier müssen Methoden zum Einsatz kommen, welche es ermöglichen, nach einer sehr detaillierten und klaren Auftragsklärung mit dem Primär-Klienten alle Beteiligten als System einzubinden.
Einige Beispiele beliebter Methoden:
– 1-2-4-all (u.ä. Gruppenarbeitsformen)
– Zukunftskonferenz
– Open Space
– World Cafe
– Appreciative Inquiry
– etc.
Bei der Begleitung größerer Systeme (insbesondere im Organisationskontext) ist es oft sinnvoll, mit einem Querschnitt des Systems als seinem Abbild zu arbeiten. Dies können Pilotgruppen o.ä. sein. Besondere Wichtigkeit kommt hier dem mehrstufigen Auftragsklärungs-Prozess zu.
Hier gilt es Klarheit zu schaffen, Ambiguitäten zu erkennen, zwischen den Systemen vermitteln
Fachliche / inhaltliche Impulse
Business Coach, Agile Coach, Transformation Coach
In den letzten Jahren hat sich der Begriff Coach oft um unterschiedliche fachliche Zusätze verändert. In diesen Fällen geht es um Unterstützung in Form von Coaching mit einer zusätzlichen fachlichen Expertise in bestimmten Bereichen.
Business Coach
Im Unterschied zum systemischen Coach unterstützen Business Coaches im Unternehmensumfeld. Hier kommt oft der Auftrag vom Unternehmen und muss mit dem Klienten abgeglichen werden.
Haben Sie Interesse, mehr über Business Coaches zu erfahren? Dann lesen Sie hier weiter: Business Coach Basis
Agile Coach
So wird z.B. von einem Agile Coach die Expertise in Bezug auf agile Methoden und Konzepte erwartet, sowie auch die didaktische Kompetenz, diese im Rahmen eines Trainings dem Klienten nahezubringen.
