Was sind die Liberating Structres?

Die Liberating Structures sollen helfen das Potential einer Gruppe freizusetzen. Ähnlich wie beim systemischen Coaching geht es darum die Menschen einzubeziehen, zu aktivieren, zu entfesseln und dazu beizutragen, dass sie ihre Zukunft selbst zum Positiven gestalten können.

Die ‚Liberating Structures‘ – auf Deutsch ‚Befreiende Strukturen‘ – wurden von Keith McCandless und Henri Lipmanowicz seit dem Jahr 2002 entwickelt und erfolgreiche existierende Formate angepasst. Sie bestehen zurzeit aus 33 Formaten, sogenannten Strukturen. Diese Strukturen stehen unter der Creative Commons License. Sie können, unter Nennung der Urheber frei geteilt und bearbeitet werden und sind im Internet verfügbar.

Sie wurden entwickelt, um komplexe Probleme in Gruppen zu lösen. Jede der Strukturen hat unterschiedliche Ziele. Die Strukturen helfen dabei, Menschen zum Mitmachen zu bewegen und sinnvolle Ergebnisse zu erzielen.

Es gibt eine grobe Unterteilung in dreimal 11 Strukturen, die von links nach rechts in ihrer Komplexität zunehmen. Normalerweise beginnt man mit den elf Strukturen in der linken Spalte.

Die Liberating Structures sind einfach in der Umsetzung. Ziel ist es einem Team den Einstieg in einen kommunikativen Prozess zu ermöglichen und zu erleichtern. Mithilfe der LS lernt das Team schnell, jeden Teilnehmer einzubeziehen und die Aufmerksamkeit der gesamten Gruppe zu bündeln. Durch die vorgegebenen Redeanteile kommen auch die Menschen zu Wort, die häufiger im Hintergrund stehen und Schwierigkeiten haben, sich zu beteiligen.

Insbesondere im Wandel zum agilen Unternehmen ist es entscheidend, den Menschen Möglichkeiten und Werkzeuge zum Austausch auf Augenhöhe an die Hand zu geben.

Sie stehen im Einklang zu den Zielen beim Coaching

Wandel zur Agilität in Unternehmen

Immer mehr Unternehmen versuchen „Agil“ zu werden, weil sie feststellen, dass sie mit den bisherigen Strukturen und Hierarchien auf die Herausforderungen der heutigen Zeit nicht mehr angemessen und schnell reagieren können. Seit den 1990er Jahren gab es in der Softwareentwicklung Bestrebungen de Entwicklung und Zusammenarbeit zu verändern.
Im Jahr 2001 entstand das Manifest für Agile Softwareentwicklung. Es wurde von 17 Personen, die im Umfeld der agilen Softwareentwicklung tätig waren verfasst und unterzeichnet.
„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.
Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“

Seit einiger Zeit wird versucht, diesen Wandel auch in Betrieben außerhalb der Softwarebranche umzusetzen. Viele diese Initiativen scheitern, weil lediglich bestehende Frameworks übernommen und angewendet werden, ohne den nötigen Wandel im Umgang mit und zwischen den Menschen in den Vordergrund zu stellen.

Was hilft Menschen beim Wandel zur agilen Zusammenarbeit

Die Teams sollten ermächtigt werden, sich mit sich selbst zu beschäftigen. Man sollte ihnen Tools an die Hand geben zur weiteren Umsetzung. Die Gruppe soll in Kommunikation und Austausch gebracht werden.

Kann dieses Problem hier gelöst werden? Wer kann helfen?
Wie arbeiten wir hier zusammen? Welche Regeln gibt es?

Um wirklich zu funktionieren, muss sich das gesamte Unternehmen auf agile Werte und Haltung einstellen.
Dem Gedanken – „Best Practice funktioniert überall“ ist schwer zu widerstehen. Allerdings sind die eigenen Gegebenheiten viel wichtiger und lassen sich in der Regel nicht verallgemeinern. In einem komplexen System funktionieren diese nicht. Oftmals wird davor zurückgeschreckt, weil man der Meinung ist, das Rad neu zu erfinden. Ein wesentlicher Bestandteil ist der Austausch von Wissen und den für das eigene Unternehmen passenden Weg zu finden.

Wie ist der Ablauf

In der Regel werden mehrere Strukturen zu einem Ablauf zusammengefasst, der in den LS String genannt wird. In dem String wird auf ein geplantes Ziel hingearbeitet und die Strukturen dementsprechend ausgewählt.
Es sind immer sequenzielle Interventionen. Einzelne Beiträge werden durch simultane Unteraktionen ersetzt. Hierdurch erreicht man die beste Ausnutzung der gegebenen Zeit. Das Timeboxing, also das Einhalten der vorgegebenen Zeitfenster ist ein wichtiger Punkt. Es hält die Teilnehmer an, zum Punkt zu kommen. Jeder hat die gleiche Redezeit. Dadurch entsteht ein schneller iterativer Prozess.
In einem drei Stunden Coaching geht man von 4 bis 5 Liberating Structures in einem String aus, an einem kompletten Tag von 8 bis 10.